Разница между управлением персоналом и управлением человеческими ресурсами

Разница между управлением персоналом и управлением человеческими ресурсами

В отечественном бизнесе на данный момент можно повстречать оба термина, впрочем, довольно популярным термином считается управление персоналом. Главное отличие между этими 2-мя тезисами понять достаточно легко – очень просто подумать над наименованием терминов.

Понятно, управление персоналом признает, что у организации есть штат сотрудников и предполагает, что этим самым персоналом необходимо управлять. Управление человеческими ресурсами идет чуть далее и видит в людях не просто штат сотрудников, а значимый организационный ресурс и сосредотачивается на управлении этим ресурсом с точки зрения максимизации пользы для компании.
Ну а теперь рассмотрим намного детальнее различия между управлением персоналом и управлением человеческими ресурсами.

Отличие управления персоналом от управления человеческими ресурсами

В отечественном бизнесе можно повстречать оба термина, впрочем, довольно популярным термином считается управление персоналом. Главное отличие между этими 2-мя тезисами понять достаточно легко – очень просто подумать над наименованием терминов.

Понятно, управление персоналом признает, что у организации есть штат сотрудников и предполагает, что этим самым персоналом необходимо управлять. Управление человеческими ресурсами идет чуть далее и видит в людях не просто штат сотрудников, а значимый организационный ресурс и сосредотачивается на управлении этим ресурсом с точки зрения максимизации пользы для компании.
Ну а теперь рассмотрим намного детальнее различия между управлением персоналом и управлением человеческими ресурсами.
Управление человеческими ресурсами появилось наряду с становлением стратегического подхода к менеджменту, а благодаря этому имеет стратегический уклон, предусматривает более активную кадровую политику, в отличии от более пассивной классической.
Кадровый менеджмент в рамках управления человеческими ресурсами больше не лежит преимущественно в компетенции отдела кадров, он предполагает существенную сопричастность в процесс линейных менеджеров
Классически, управление персоналом рассматривало штат сотрудников как единый коллектив и работало с этим коллективом. Управление человеческими ресурсами же предполагает индивидуалистский подход.

Отсюда вытекает следующее отличие.
Управление человеческими ресурсами концентрирует внимание на менеджерах, а не на рядовых работниках, как это выполняет управление персоналом.
Если до этого времени задачей менеджера по управлению персоналом было сэкономить на рабочей силе, то теперь компании, внедряющие эффективное управление человеческими ресурсами, пытаются максимально правильно вкладывать в человеческие ресурсы, развивать, мотивировать – и, как последствие, достигать самой большой эффективности применения человеческих ресурсов.
Управление человеческими ресурсами предусматривает обоюдную ответственность служащих друг перед другом и перед компанией, открытое рассмотрение проблем, инициативу на всех организационных уровнях.
В рамках классической структуры, функции управления персоналом замыкаются в отделе управления персоналом. Не во всех компаниях даже отдела не существует, а один или два специалиста подчиняются конкретно гендиректору.

В рамках современнейшей структуры и подхода к стратегическому управлению человеческими ресурсами, начальник, отвечающий за управление человеческими ресурсами, имеет серьёзное влияние и входит в правление компании, курирует непосредст­венно собственное подразделение и функции линейных менеджеров, которые связаны с управлением человеческими ресурсами.
Как очень просто догадаться, управление человеческими ресурсами часто критикуется за собственный слишком идеализированный подход. Многие думают в том, что может быть достигнуть хорошей мотивации, обоюдной ответственности и проявления инициативы на всех уровнях компании.

В то же время, это не мешает подобным компаниям, как Гугл, уделять большое внимание персоналу и лидировать на рынке.
Итак, разница между управлением персоналом и управлением человеческими ресурсами состоит в следующем:
— Управление человеческими ресурсами относится к персоналу как к важному ресурсу организации.
— Управление человеческими ресурсами предполагает стратегический подход, управление персоналом – тактический.
— Кадровый менеджмент в управлении персоналом – это ответственность конкретно отдела персонала. В управлении человеческими ресурсами большая часть функций переложена на линейных менеджеров.
— Управление персоналом – коллективистский подход, управление человеческими ресурсами – индивидуалистский подход.
— Управление персоналом концентрирует внимание на рядовых работниках, управление человеческими ресурсами – на управленцах.
— Задача управления персоналом – экономия на работниках. Задача управления человеческими ресурсами – вложения в развитие сотрудников.
— Управление персоналом сосредотачивается в отделе управления персоналом, который возглавляет линейный менеджер. Управление человеческим ресурсами курируется высшим руководителем, входящим в правление компании, имеющим серьёзное влияние и возможность определения стратегических перспектив.
— Управление человеческими ресурсами в качестве нормативного документа опирается на профессиональные нормы.
Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском:
Лучшие изречения: Да какие ж вы математики, если запаролиться хорошо не можете. 8811 —

| 7629 —

или читать все.

Разница между управлением персоналом и управлением человеческими ресурсами

Главное отличие между управлением персоналом и управлением персоналом состоит в их масштабах и ориентации. При этом сфера управления персоналом ограничена и имеет перевернутый подход, при котором работники рассматриваются как инструмент.

Тут поведением работника можно манипулировать согласно ключевым компетенциям организации и менять его по мере износа.
С другой стороны, управление персоналом имеет довольно широкий охват и рассматривает служащих в качестве актива для организации. Он способствует взаимопониманию с точки зрения целей, ответственности, поощрения и т. Д., Что поможет сделать лучше экономические критерии и обеспечить большой уровень развития людских ресурсов.
В первые века, когда управление персоналом (HRM) не было популярно, Управление персоналом (PM) заботилось об укомплектовании персоналом и зарплате служащих. Это в большинстве случаев известно как Классическое Управление Персоналом.

Управление человеческими ресурсами стало продолжением классического управления персоналом. Итак, в данной статье мы собираемся пролить свет на значение и отличия между управлением персоналом и управлением человеческими ресурсами.

Сравнительная таблица

Основа чтобы сравнить Управление персоналом Управление человеческими ресурсами

Имея в виду	Нюанс управления, который связан с рабочей силой и ее отношениями с организацией, известный как Управление персоналом.	Отрасль управления, которая фокусируется на наиболее эффективном применении рабочей силы организации для достижения целей организации, именуется управлением персоналом.
Подход	классический	Современный
Лечение рабочей силы	Машины или Инструменты	Актив
Вид функции	Обыденная функция	Важная функция
Основа оплаты	Оценка работы	Оценка эффективности
Роль управления	транзакционный	Трансформационный
связь	непрямой	яркий
Управление трудом	Коллективные договора	Индивидуальные договора
инициативы	по частям	интегрированный
Действия управления	Процедура	Потребности бизнеса
Принятие решения	Медлительный	Быстро
Работа Дизайн	Разграничение труда	Группы / Команды
фокус	Прежде всего на мирские действия, например найм служащих, зарплата , обучение и гармоничность.	Относитесь к рабочей силе организации как к ценным активам, которые должны цениться, применяться и сохраняться.

Обозначение управления персоналом

Управление персоналом — это часть управления, которая занимается наймом, наймом, укомплектованием персонала, развитием и компенсацией рабочей силы и их взаимоотношениями с организацией для достижения целей организации. Главные функции управления персоналом разделяют на две категории:

• Своевременные функции : деятельность, которая связана с закупками, развитием, компенсацией, оценкой работы, благосостоянием служащих, применением, обслуживанием и ведением коллективных переговоров.
• Управленческая функция : планирование, организация, руководство, мотивировка, контроль и координация считаются главными управленческими действиями, осуществляемыми управлением персоналом.

За последние два десятилетия, потому как развитие технологии имело место, и люди заменены машинами. Точно также эта ветвь управления была заменена Управлением людских ресурсов.

Обозначение управления человеческими ресурсами

Управление человеческими ресурсами — это тот специальный и организованный сектор управления, который занимается приобретением, обслуживанием, развитием, применением и координацией людей на работе так, чтобы они отдавали все собственные усилия предприятию. Это можно отнести к систематической функции планирования потребностей и потребностей в людских ресурсах, отбора, обучения, компенсации и оценки эффективности для удовлетворения таких требований.

Управление человеческими ресурсами — это постоянный процесс оснащения общедоступности правомочной и желающей рабочей силы, другими словами назначение правильного человека на хорошую работу. Другими словами, это искусство применения человеческих ресурсов организации самым лучшим и реальным способом. HRM охватывает большой спектр деятельности, который в себя включает:

• Устройство на работу
• Набор и отбор
• Тренировка и развитие
• Служба служащих
• Заработная плата и зарплата
• Трудовые отношения
• Безопасность и здоровье
• образование
• Условия труда
• Оценка и Оценка

Основные отличия между управлением персоналом и управлением человеческими ресурсами

Ниже приведены важные отличия между управлением персоналом и управлением персоналом:

1. Часть управления, имеющую дело с рабочей силой в границах предприятия, известна как Управление персоналом. Отрасль управления, которая фокусируется на лучшем применении рабочей силы предприятия, именуется управлением персоналом.
2. Управление персоналом рассматривает сотрудников как инструменты или машины, тогда как Управление персоналом рассматривает его как значимый актив организации.
3. Управление персоналом — это расширенная версия управления персоналом.
4. Принятие решений происходит неторопливо в управлении персоналом, но то же самое происходит довольно быстро в управлении персоналом.
5. В управлении персоналом происходит поэтапное распределение инициатив. Все таки, интегрированное распределение инициатив есть в управлении человеческими ресурсами.
6. В управлении персоналом основой планирования работы считается разграничение работы, а в случае управления персоналом служащие разделяют на группы или команды для выполнения любой задачи.
7. В премьер-министре беседы ведутся на основе коллективных переговоров с профсоюзным лидером. И наоборот, в HRM нет надобности вести коллективные беседы, потому как есть индивидуальные договора с каждым служащим.
8. В PM плата основывается на оценке работы. В отличии от HRM, где основой оплаты считается оценка эффективности.
9. Управление персоналом как правило сосредоточено на обыкновенных действиях, например как найм служащих, зарплата , обучение и гармоничность. Напротив, управление человеческими ресурсами сосредоточено на том, чтобы относиться к служащим как к ценным активам, которые должны цениться, применяться и сохраняться.

Заключение

Управление человеческими ресурсами разработало расширение управления персоналом, которое устранило минусы управления персоналом. Это немаловажно в эру интенсивной конкуренции, когда любая организация должна устанавливать на первое место собственную рабочую силу и собственные потребности.
Сейчас слишком трудно удерживать и поддерживать хороших служащих в течение продолжительного времени, потому как они полностью осознают собственные права, и ни одна организация не может относиться к ним как к машинам. Аналогичным образом, HRM был разработан, чтобы соединить организацию с собственными служащими для достижения общей цели.

Чем отличается управление человеческими ресурсами от управления персоналом?

1. В отличии от управления персоналом управление человеческими ресурсами переориентировано с нужд сотрудников на потребности самой организации в рабочей силе, и приоритеты кадрового менеджмента определяются прежде всего результатами практичного анализа имеющихся и проектируемых мест для работы, а не существующим кадровым потенциалом организации.
2. Приобретение управлением человеческими ресурсами стратегического измерения выполняет кадровую политику более активной в отличии от пассивной и реактивной политики, отличительной для классических моделей управления персоналом.
3. Ответственность за реализацию более активной кадровой политики возлагается также и на линейных менеджеров (начальников структурных подразделений), а это значит, что кадровая работа начальников всех звеньев интегрируется в систему кадрового менеджмента, которая только и способна успешно осуществить такую политику.
4. Происходит переориентации системы кадрового менеджмента на индивидуальную работу с персоналом, а, поэтому, с доминировавших в управлении персоналом коллективистских ценностей на индивидуалистические.
5. Если классически менеджер по персоналу должен был стремиться сэкономить на издержках, которые связаны с воспроизводством рабочей силы (а благодаря этому и не был заинтересован в долгосрочных инвестициях в человеческий капитал), то технология управления человеческими ресурсами нацелена на увеличение эффективности такого рода инвестиций, которые обеспечивают постоянный профессиональный рост сотрудников предприятия и увеличение качества условий труда.
6. Если в управлении персоналом все внимание сосредоточено только на рядовых работниках, то в управлении человеческими ресурсами акцент переносится на управленческий штат: собственно профессионализм менеджеров оказывается основным элементом кадрового потенциала современнейшей корпорации.
7. Новая система кадрового менеджмента предусматривает сильную и адаптивную корпоративную культуру, стимулирующую атмосферу обоюдной ответственности нанятого работника и работодателя, стремление всех сотрудников корпорации сделать ее «лучшей компанией» за счёт поддержки инициативы на всех уровнях организации, постоянных технических и организационных новшеств, открытого обсуждения проблем.
Технология управления человеческими ресурсами даёт синергетический эффект, если в корпорации соблюдены как минимум следующие условия:

• относительно широко развита система адаптации к внутреннему и внешнему рынку труда (индивидуальное планирование карьеры, подготовка и переподготовка персонала, стимулирование профессионального роста и ротации кадров);
• имеются гибкие системы организации работ (кружки качества, независимые рабочие группы);
• применяются системы оплаты, возведенные на принципах всестороннего учета личного вклада (в том числе и самими работниками) и (или) уровня профессиональной компетентности (знания, умения и умения, которыми по настоящему овладели работники);
• поддерживается довольно большой уровень участия отдельных сотрудников и рабочих групп в создании и принятии управленческих решений, касающихся их ежедневной работы;
• применяется практика делегирования полномочий подчиненным;
• функционирует разветвленная система организационной коммуникации, обеспечивающая 2-ух- и многосторонние вертикальные, горизонтальные и диагональные связи в середине организации.

Потому как управление человеческими ресурсами складывалось в рамках парадигмы контрактации индивидуальной ответственности, то такая технология с самого начала противостояла коллективистским (плюралистическим, т. е. учитывающим отличие интересов работодателей, менеджеров и рядовых сотрудников, по терминологии британской школы управления персоналом) подходам. Впрочем управление человеческими ресурсами нельзя определенно относить и к числу унитаристских подходов, проповедовавших единство интересов всех сотрудников корпорации.
В этом направлении кадрового менеджмента за его более чем сорокалетнюю историю можно отметить два подхода. Во-первых, рационалистический, когда большая степень адаптируемости фирмы к конкурентной обстановке обеспечивается гибкостью форм контрактации персонала, интенсификацией труда квалифицированных сотрудников и участием сотрудников в распределении прибылей. Второе, гуманистический, когда ответственность за создание конкурентных положительных качеств фирмы берут на себя сами работники, а их сопричастность в дела корпорации достигается за счёт подобных факторов, как продуктивная организационная коммуникация, хорошая мотивация и гибкое руководство.

И в таких 2-ух подходах легко выявить их укорененность в предшествующих парадигмах – научной организации труда и человеческих отношений.
Классический (рационалистический) подход в управлении человеческими ресурсами исходит из того, что если компания инвестирует в кадры (совершенствует технологии отбора персонала, регулярно организует его обучение и реализует программы карьерного роста, хорошо платит и заботится о нем), то она в праве требовать от своих сотрудников лояльности и ответственного отношения к работе. Как минимум, можно рассчитывать на то, что они не будут вступать в профсоюзы.

Активная кадровая политика обеспечивается представительством начальника кадровой службы в правлении компании и нацелена на удовлетворение потребностей компании в лояльной, устойчиво функционирующей и удовлетворенной собственным положением рабочей силой. Такая кадровая политика служит основой для реализации удачной, конкурентоспособной стратегии и выстраивается, в отличии от классических методов управления персоналом не на подчинении сотрудников воле работодателя (менеджера), а на обоюдном учете интересов сторон и обоюдной ответственности.
Возникший в Америке перед началом 70-х гг. неоплюралистический (гуманистический) подход в управлении человеческими ресурсами собой представляет именитый компромисс между 2-мя направлениями кадрового менеджмента – управлением персоналом (парадигма человеческих отношений) и управлением человеческими ресурсами. Превращение сотрудников в собственников предприятия переводит отношения «наниматель – нанятый сотрудник» на новый уровень. В отношения обоюдной ответственности на этом уровне включаются также иные акционеры, органы власти, потребители.

За счёт этого удовлетворение многих потребностей сотрудников становится целью кадровой политики, а не средством к достижению иных целей, как это имело место в других подходах в кадровом менеджменте. Со своей стороны обоюдная ответственность сторон обеспечивает растущую результативность деятельности фирмы. Большой уровень участия сотрудников в планировании мест для работы и управлении качеством условий труда, производимой продукции и (или) оказываемых услуг – все это создаёт абсолютно новую атмосферу на предприятии.

Атмосферу партнерства, а не враждебности, которой еще совсем недавно были проникнуты отношения между работодателями и профсоюзами, да и беседы между ними теперь приобретают все больше прагматический характер. Признание законности разных интересов сотрудников открывает настоящие перспективы для вовлечения их в процесс общего принятия управленческих решений, обоюдных консультаций, и еще доступа к данным о делах предприятия, на котором они работают.
Итак, можно говорить о конкретном синтезе на базе технологии управления человеческими ресурсами классических (разумеется, модернизированных) и современных подходов. Впрочем, вобрав в себя хорошие качества разных подходов, сложившихся в кадровом менеджменте, технология управления человеческими ресурсами не может претендовать на роль своего рода панацеи для абсолютно всех проблем, с которыми сталкивается сейчас менеджер по персоналу.

И у этой передовой технологии критики находят дефекты.
Дата добавки: 2014-01-20 ; Просмотров: 274 ; Нарушение авторских прав?
Нам важно ваше мнение! Был ли полезен опубликованный материал? Да | Нет

Сходство и отличия между УЧР и управлением персоналом

Концепции управления человеческими ресурсами проекта.
УЧР – основополагающий фактор оснащения конкурентоспособности компаний..
Сегодня изыскателей проблемы УЧР привлекают такие факторы, как массовая конкуренция, наличие мировой рабочей силы, этика бизнеса и внешняя среда.
Управление персоналом собой представляет основной элемент более широкого понятия – УЧР, хотя как показала практика оба эти термина очень часто применяются как синонимы. Основное отличие между УП и УЧР связано с уровнем управления. УП – управление в середине организации, управление человеческими ресурсами – на уровне «выше фирмы» (локальный / здешний, региональный, государственный, всемирный).

Более того, УП направлено на определенного человека или человеческую группу, УЧР – на человеческие ресурсы, т.е. человеческие возможности.
В организационной области УЧР до недавнего времени (на уровне УП) сосредоточивалось исключительно на своевременных вопросах персонала, теперь же оно включает больше стратегических вопросов, относящиеся к интересам бизнеса самой организации.
В управленческой области профессионалы по человеческим ресурсам более тесно занимаются цепочкой, в которую включены поставщики и потребители, как объекты интересов УЧР. По мере того, как профессионалы по УЧР привлекаются к глобальным внешним и стратегическим вопросам, меняются их главные задачи.

Если в отношении персонала задачами являются привлечение, сохранение и мотивировка сотрудников, то задачи УЧР включают итоговые критерии: конкурентоспособность, рентабельность, выживание, конкурентные плюсы и гибкость рабочей силы. Хотя задачи по УП – привлечение, сохранение и мотивировка все также будут сохранены, они значительны в основном как средство достижения и совершенствования итоговых критериев.

На уровне УЧР происходит отход от практичной ориентации, при которой развитие человеческих ресурсов скорее связывалось с появлением продуктов и услуг, чем с пониманием включенности ЧР конкретно в процессы бизнеса и руководства.
Сходство и отличия между УЧР и управлением персоналом
Более подробное сравнение понятий «управление персоналом» и «управление человеческими ресурсами»:
1) УП считается практической, утилитарной и инструментальной областью, оно сосредоточено в основном на администрировании и использовании кадровой политики. УЧР, напротив, имеет стратегические параметры и рассматривает общее расположение человеческих ресурсов в границах компании;
2) УЧР занимается более глобальными качествами менеджмента перемен, а не просто результатами изменений для принятой в компании практики работы. УЧР стремится к активному стимулированию перемен и принятию новых методов работы;
3) УП носит реагирующий и диагностический характер. Оно откликается на изменения в трудовом законодательстве, в конъюнктуре рынка труда, на действия профсоюзов, предлагаемые государством кодексы практики и другие компоненты влияния среды бизнеса. УЧР носит предписывающий характер и касается стратегий, развития новых видов деятельности и разработки новых идей;
4) УЧР определяет общие направления политики компании в области взаимоотношений в области наёмного труда в рамках предприятия. Аналогичным образом, появляется необходимость создания особенной культуры в границах организации, которая помогала бы партнерству и взаимоотношениям между работниками, обеспечивала бы их верность целям бизнеса. УП, напротив, подвергалось критике за преимущественную тенденция на чисто коммерческие цели;
5) Расширение и углубление социального партнёрства и трудовых отношений становится все более основной функцией УЧР. В экономике партнёрство рассматривается не только как этическое понятие, но и как организационный принцип;
6) УП отличается краткосрочностью собственных перспектив, а УЧР имеет долговременную перспективу, стремится к концентрированию всех нюансов человеческих ресурсов организации в одно целое и установке высоких целей для сотрудников;
7) В раках УЧР штат сотрудников рассматривается как вложения, которые следует развивать, и еще траты, которые следует контролировать. При УП люди рассматриваются лишь как траты, которые следует контролировать;
8) Целью УЧР считается сочетание имеющихся ЧР, квалификации и потенциалов со стратегией и целями компании. Служащие – это объект корпоративной стратегии, фактор плюсы в борьбе с конкурентами, объект инвестиций фирмы.

При УП служащие – это производственный фактор: необходимые люди на необходимом месте в необходимое время, неиспользуемые – высвобождаются.
9) Подход, отличительный для УЧР, учитывает необходимость:
· прямых коммуникаций с работниками, а не только с коллективными представителями;
· разработки организационной культуры, которая была бы положительной для внедрения эластичных способов работы;
· регулирования конфликтных ситуаций фаворитами рабочих групп;
· групповой работы и участия сотрудников в выработке коллективных решений;
· улучшения долговременных возможностей сотрудников; а не только достижения уровня конкурентоспособности в выполнении собственных текущих обязанностей.
Для успешного выполнения УЧР нужно, чтобы:
· УЧР представили на высоком уровне управления компанией;
· УЧР было вовлечено в разработку стратегии бизнеса и оргструктуры компании;
· все линейное руководство приняло участие в реализации УЧР.
Некоторые профессионалы придерживаются другого мнения: полагают, что УП считается более широким понятием, чем УЧР. Они выделяют два основных этапа в развитии УП: 1) управление кадрами 2) управление человеческими ресурсами, анализируя разные стадии в этом развитии и увязывая этот процесс с общей эволюцией организации. Развитие компании разбивают на пять ключевых стадий, которым соответствуют характеристики УП, отражённые в таблице «Самые важные стадии развития УП».

По их расчетам, значительная часть продуктивных западных фирм находится между III и V стадиями развития, предприятия России и Восточной Европы – между I и III стадиями.
Отличия между управлением персоналом и управлением человеческими ресурсами можно рассматривать скорее как вопрос расположения акцентов и разницы подходов, чем различия по сути. УЧР можно воспринимать как взгляд на управление персоналом, однако не как само управление персоналом.
Самые важные стадии развития УП представлены в таблице.

Стадии развития компании	Ключевые характеристики компании	Ключевые характеристики управления персоналом
1. Появление	Отличается предпринимательством и управляется хозяином	Ведение собственных дел, зарплата , наём и увольнение; управление кадрами часто приватное; дела ведутся вручную
2. Функцио-нальный рост	Техническая специализация; рост подразделений, производственных линий и рынка; оргструктура формализована	Поиск необходимых сотрудников для поддержки роста; тренинг для подготовки профессиональных мастеров необходимого профиля; возникает начотдела кадров; обработка данных по заработной плате и некоторые прочие функции автоматизируются. Корпоративная культура ещё не становится частью УП
3. Контроли-руемый рост	Национальная администрация; профессионализация управления дефицитными ресурсами; покупаются иные фирмы; диверсифицируется производство; увеличивается конкуренция за ресурсы и контроль за инвестициями	Увеличение положения управляющего персоналом; большая автоматизация кадровой информации; рост профессиональных навыков; постепенная интеграция кадровой функции в окружающую деловую среду; УП ориентировано на финишные результаты бизнеса
4. Функцио-нальная интеграция	Диверсификация; децентрализация; организационная структура выстраивается вокруг продуктов и центров прибыли; проектное и матричное управление; внимание интеграции; оргструктура более плоская и горизонтальная	УП ориентировано на интеграцию разных функций (тренинг, вознаграждение, наём и увольнение, коммуникация и т.д.); расширение кооперации кадрового подразделения с др. менеджерами; долговременное планирование; междисциплинарные проекты; акцент на продуктивности, эффективности, эластичности; активно используется информационная технология; изменения внешней деловой среды известны и объединены в управление изменением. Практика УП отработана
5. Важная интеграция	Партнерство; групповая культура; межфункциональная горизонтальная интеграция; адаптированность к частым изменениям; стратегическое планирование; структура выстраивается вокруг центров прибыли; обслуживаемых местными и рабочими менеджерами и их командами	УП выстроено вокруг стратегии компании; регулярный анализ окружающей среды и оценка её потенциального воздействия; активная роль служащих в принятии управленческих решений; долговременное планирование развития персонала; акцент на эффективности; УЧР входит в компетенцию главы государства компании или его 1-го заместителя

Отражением резкого возрастания роли персонала в сегодняшнем производстве явилась доктрина человеческого капитала.
Антропогенный капитал собой представляет антропогенный фактор в организации; это соединенные вместе интеллект, умения и особенные знания, которые придают организации характерный характер. Люди – это те детали организации, которые могут учиться, изменяться, вводить новое и создавать дух искусства, и, если их подобающим образом мотивировать, они могут обеспечить организации долгую жизнь.
Человеческий капитал – это, в первую очередь, знания и профессиональные способности работника. Само понятие «человеческий капитал» определяет качество рабочей силы, возможности человека в трудовом коллективе.
Аналогичным образом, человеческий капитал включает:
1) затраты на покупку способностей для увеличения продуктивности схожи с инвестициями в физический капитал;
2) затраты на образование, подготовку без отрыва от производства, здравоохранение или миграцию в сферы с огромными возможностями занятости можно рассматривать как вложения, в большинстве случаев в дальнейшем вознаграждаемые более большими доходами.
Разнообразными уровнями инвестиций в человеческий капитал можно объяснить разницу в продуктивности различных служащих, а, поэтому, разницу и уровней оплаты.
Есть персональный интерес отдельного служащего в инвестициях в человеческий капитал в том случае, когда чистая прибыль от этого превосходит чистую прибыль от вложений в альтернативные активы.
Человеческий капитал можно рассматривать как ключевой актив организации; компании должны делать вложения в этот актив, чтобы обеспечить собственное выживание и рост. УЧР призвано гарантировать, что если понадобится организация получит и сбережет умелых, преданных и мотивированных служащих. Это предполагает действия, которые направлены на оценку и удовлетворение потребностей будущих служащих, и еще на расширение и развитие способностей людей – их вклада, потенциала и применимости – за счёт обучения и постоянного увеличения возможностей.

Это в себя включает «исполнение строгих процедур рекрутинга и отбора, систему поощрительных выплат в зависимости от качества работы, управление развитием и учебой, определяемыми потребностью компании». Это также предполагает управление способностями – что собой представляет процесс приобретения и воспитания талантов там, где они есть и нужны, при помощи самых разных связей между политикой и практикой УЧР в сферах выбора ресурсов, обучения и развития, управления качеством и последовательного планирования.
Впрочем УЧК выполняет более крепкий акцент на применении метрических критериев (измерениях ЧР и качестве работы служащих) как средства руководства стратегией и практикой управления персоналом, и еще возвратности средств, получения прибыли.
Главная критика модели человеческого капитала основывается на спорности зависимости увеличения продуктивности труда от образования и подготовки. Более того, критике подвергается игнорирование роли врождённых способностей, мотивации и домашнего происхождения при подсчете рентабельности и результативности работы.