Философия японской системы кайдзен — ваш путь к успеху, который вы так долго ищете

Японская система кайдзен: ключ к успеху для каждого дня

Добрый день, дорогие читатели блога Валерия Харламова!

У японцев особенный, методичный подход к рабочему процессу.

Если их не устраивает должность, они не считают увольнение выходом, а принимают решение улучшить собственные умения, чтобы деятельность начала приносить успех и удовольствие. Такая философия, её ещё именуют система кайдзен, благодаря которой японцы прославились собственной работоспособностью, качественным и модернизированным производством.

И сейчас я познакомлю вас с её ключевыми принципами и положениями.

Характеристика системы

Кайдзен расшифровывается и переводится, как, «постоянное, постоянное улучшение»
Другими словами, о чём я говорила перед началом, если человек попал на работу в качестве уборщика, есть очень большая вероятность того, что до конца своей жизни он им и пробудет.

Зато станет мастером собственного дела, не обвиняя судьбу и окружающих в том, что так сложилась жизнь.

За счёт постоянного улучшения результат деятельности не будет кратковременным, собственно в этом и заключается стратегия этого подхода, он направлен на будущее, экономию внутренних ресурсов и времени. Не имеет ограничений, являясь способом мышления, благодаря этому использовать могут люди с полностью различными задачами, как на работе, так и в обычной жизни.

Принцип кайдзен заключается в том, что считает важным разрешать проблемы сообща и тут же, по мере появления.

Не так, как в большинстве случаев принято, искать виноватых и ответственных, а конкретно все усилия бросать на поиски вариантов исправления ошибок, при чём, они обязаны быть бюджетными. Всегда устанавливать под вопрос даже обычный, налаженный процесс, выдумывая, как его усовершенствовать и облегчить.

Правила

Данная методика по большей части ориентированная на то, чтобы качественно и быстро убирать трудности. Ведь, какой бы удачной компания ни была, без проблем вряд ли можно обойтись.

И чтобы управление было практичным, начальник очень много времени обязан проводить конкретно на производстве, а не в собственном кабинете. Из-за того что должен обладать информацией о собственном продукте, зная все нюансы и тонкости, собственно тогда он сможет принимать правильные решения относительно деятельности предприятия.

В статье, про 14 принципов Дао Тойота, упоминалось про то, что эта успешная корпорация обязательно придерживается стратегии «работай как черепаха, а не заяц», уделяя самое большое внимание процессу, а не гонке за результатами.

Правило первое «одна минута»

Состоит в том, что изо дня в день делать совсем крохотный шажок, длиной за минуту в сторону собственной мечты и реализации планов. На первый взгляд, может показаться, что совсем за подобной зазор нереально что-то успеть сделать, но в действительности это не так.

Допустим, Вы хотите выучить заграничный язык. Уделяя повседневно по 60 секунд на одно новое слово, вы по истечению определенного времени существенно пополните словарный запас.

Данный вариант убивает все попытки выдумать отговорку про то, что не хватает времени выполнять желанное.

У личности, практикующей такой способ, увеличивается уровень самооценки и падает тревога в связи с откладыванием чего-то важного на потом. Кстати, привыкнув уделять внимание одному и тому же делу изо дня в день, попробуйте немного повысить время с одной минуты до пяти.

Хороший вопрос

Если при каждой неудаче и трудности вы будете задавать вопрос «Почему так произошло?», то сумеете осознать собственные ошибки. Только есть один момент – спрашивать следует пять раз подряд.

Хотя и смотрится излишне надоедливо и «дотошно», но так вы дойдёте до истинной причины появления проблемы.

Пять принципов

Держаться их просто нужно, чтобы настойчиво, шажок за шажком двигаться к собственной цели и достигать успеха.

• Чистота. Не только вы обязаны быть чистым и опрятным, но и место для работы, и не имеет значение, на работе вы или в цехе. Например, в вечернее время, прежде чем собираться домой, приберите сначала за собой, и вот тогда на следующий день вам не нужно расходовать время на уборку, когда будут стоять вопросы более важно.
• Дисциплина. Принципиально важно держаться правил техники безопасности и уважительно относиться к руководителям. В государствах постсоветского пространства даже в наше время встречается разобщённость сотрудников, которые не согласовывают порядок действий, считая собственное мнение единственно верным, от чего появляется масса трудностей уже у самой корпорации. Помните басню «Лебедь, рак и щука»?
• Порядок и приоритеты. Если вы читали статью, про биологические ритмы, то в курсе, что первые часы после пробуждения считаются очень эффективными, а, поэтому, очень не простые вопросы нужно решать утром, иначе после обеда уровень энергии падает, и мозг не способен так быстро обрабатывать информацию. Составляйте рабочий план для каждого дня, тогда вы сумеете соединить выполнение поставленных перед собой задач, существенно сохранив время, ресурсы и силы.
• Избирательность. Вы должны пересмотреть не только материальные, временные расходы на решение задачи, но и даже собственные предпочтения и привычки. Может, вы утром привыкли пить кофе с коллегами, повседневно теряя минут по 20-30 времени работы, отчего не успеваете выполнить собственные обязанности в срок? Или проверяете почту несколько раз в час? Вы должны избирательно подойти к планированию собственного процесса работы.
• Стандартизация. Сущность стандартизации заключается в том, что, как лишь вы выявили баланс в производстве, что что-то даёт неплохой, необходимый результат – обязательно сделайте это стандартом организации, на который будете равняться в последующем. К примеру, когда мы приобретаем товар немецкого или японского производства, то знаем точно, что можем быть спокойны относительно качества, из-за того что он будет служить подольше, чем несколько дешёвых китайских.

Этапы совершенствования

Каждая компания, решившая принять меры, чтобы выйти из кризиса, должна пройти такие этапы:

1. Поставить перед собой главную цель – улучшить качество товара и увеличить конкурентоспособность организации. При чём, эта цель обязана быть стабильной, независимо от успеха и популярности продукции.
2. Принять философию кайдзы, при чём, начиная от начальника и завершая уборщиком или дворником.
3. Наладить производство таким образом, чтобы акцент делался на его качестве, а не количестве.
4. Свести до минимума расходы и всяческие траты, перебои в работе.
5. Не останавливаться в совершенствовании качества обслуживания, размышляя про то, как максимально побеспокоиться о клиентах.
6. Регулярно учить и увеличивать квалификацию собственным сослуживцам, создав, говоря иначе, ВУЗ Работы.
7. Организовать процесс таким образом, чтобы было удобно не только клиентам, но и сотрудникам.
8. Штат сотрудников должен чувствовать собственную важность и нужность, тогда он будет готов на себя взять ответственность за развитие компании.
9. Производственная деятельность должна быть без границ и барьеров. я подразумеваю, что не нужно устанавливать границы между подразделениями, идеально, если они будут работать вместе. Так они смогут спрогнозировать какие-нибудь проблемы и вместе найти пути их решения.
10. Нужно усвоить, что сама система в ответе за рабочая эффективность и качество продукта, благодаря этому не следует оговаривать и штрафовать служащих за снижение либо отсутствие продаж.
11. Обязательно выучить все тонкости, что мешают полноценной деятельности персонала, для того, чтобы удалить их и увеличить результативность производства.
12. Купить технику, которая упростит процесс работы.
13. Ввести программу саморазвития на корпоративном уровне.
14. Замотивировать полностью каждого работника, чтобы он не только стремился приносить пользу корпорации, но и хотел остаться в ней подольше, совершенствуясь и двигаясь.

Использование в обыкновенной жизни

Японская система эффективна не только в управлении очень большими корпорациями, её можно задействовать полностью в любой области человеческие жизни. Допустим, Вы прочитали статью, про здоровый жизненный стиль, и решили пересмотреть собственные привычки, чтобы подольше продлить молодость и здоровье.

Для разработки проекта действий превосходно подходит схема пяти принципов, чтобы было понятнее, распишу поэтапно:

1. Избирательность – берёте бумажный лист и выписываете все преимущества, и недостатки собственного стиля жизни, что дает пользу, а что лучше убрать.
2. Приоритетность – составляете рабочий план, другими словами чёткий график посещения тренажёрного зала, меню с запрещёнными продуктами, записываетесь на тренировки и т.д.
3. Чистота – при ведении здорового стиля жизни мысли тоже должны быть упорядочены, благодаря этому включите в расписание дыхательные техники и медитацию.
4. Дисциплина – чтобы достигнуть результатов, не стоит давать себе поблажек, обязательно создавая советы и график.
5. Стандартизация – сделайте здоровый жизненный стиль постоянным, внося корректировки в питание и тренировки.

Заключение

А на данное время все, дорогие читатели! Напоследок хочу посоветовать книгу, которую написал Масааки Имаи, чтобы вникнуть во все тонкости философии страны Восходящего Солнца «Кайдзен: ключ к успеху японских компаний».

И также не нужно забывать подписываться на блог, чтобы быть в курсе новой и ценной информации, которая поможет вам стать лучше и успешнее.

Кайдзен: все о японской системе бережливого производства

Вопросы, которые рассмотрены в материале:

• Что такое Кайдзен
• На каких принципах основуется система Кайдзен
• Каких целей дает возможность достигать Кайдзен
• Как внедрить Кайдзен в собственное предприятие

Старательность и аккуратность японцев вызывают восхищение всего мира. В государстве Восходящего Солнца не принято менять рабочего места как перчатки, ища лучшую судьба.

Если даже ты самый последний служащий в корпоративной иерархии, у тебя есть все условия для того, чтобы достигнуть совершенства в профессии. Главное – квалифицированный подход.

И такой называется кайдзен. Такой способ охотно изучают в различных государствах и используют в управлении.

Приглядимся к нему ближе.

Кайдзен — что это означает?

Кайдзен – это японская философия и, одновременно, практика, нацеленная на постоянное совершенствование процессов производства, оптимизацию управления, улучшение всех сторон жизни работника. Применяется она для гармоничной организации производства и налаживания коммуникаций в компании, что должно привести к коммерческому успеху.

Кайдзен пригодится не только в бизнесе или государственном управлении, но и в бытовых задачах и целях.
Эта практика, доказавшая собственную результативность в стране восходящего солнца, основывается на нескольких важных принципах, которые обязаны гарантировать успех компании.

Сторонники этой философии судят об интеллектуальных способностях (от них в большинстве случаев зависит результативность труда) по состоянию места работы человека.

Методика кайдзен складывается из пяти главных правил правильной организации пространства для работы и распределения времени – 5S.

1. Seiri (аккуратность): отсутствие в рабочем пространстве чужих деталей, процессов и т. п.
2. Seiton (порядок): конкретный способ раскладывания нужных инструментов, которому необходимо неукоснительно следовать (скорректировать его можно собственно тогда, когда этого требует оптимизация).
3. Seiso (чистота): постоянное поддержание гигиены на рабочем месте.
4. Seiketsu (стандартизация): пространство, где люди трудятся, и сам процесс изготовления организуются в согласии с четким регламентом.
5. Shitsuke (дисциплина): соблюдение внутренних правил компании обязательно для всего персонала без исключения.

Предлагаем

Эта система оказалась полезной не только в работе, но также и в частной жизни, что подтверждают психологи из очень разных уголков мира. Людям присуще бояться неизвестности и кардинальных перемен, а кайдзен успокаивает и стабилизирует эмоциональное состояние, так как складывается из рутин и небольших планомерных шажков к цели.

Маленькие успехи мотивируют к будущим стараниям и придают уверенность, а далее уже подключаются логика и творческое мышление.

История возникновения системы кайдзен

Идею кайдзен подарил миру Масааки Имаи, японский специалист в области кадрового консалтинга, написавший в 1986 г. книгу с названием «Кайдзен. Ключ к успеху японских компаний», которая была издана в Англии.

Вскоре, в 1997 г., за ней последовала вторая книжка: «Гемба кайдзен. Путь к уменьшению расходов и увеличению качества».

В ней акцент делался на производственных качествах бизнеса («гемба» – это место, где они выполняются, будь то цех, лаборатория или офис).
За плечами Имаи – долголетний опыт в области рекрутинга и выбора кадров.

Он основал свою рекрутинговую фирму, а позднее – консалтинговую компанию KAIZEN Institute Consulting Group, в которой учат по разработанной им системе и консультируют фирмы, внедрившие знаменитую методику.
Кроме неповторимых текстов Имаи, доступно очень много остальных материалов на их основе (книги, статьи), в которых осмысляется не только доктрина, но и практика деятельности компаний в согласии с постулатами кайдзен.

Главная идея всей методики состоит в переносе фокуса внимания на запросы потребителя. Чем качественно компания удовлетворяет требования и нужды собственной клиентуры, тем успешнее она в коммерческом проекте.

Философия кайдзен говорит, что фирм, в которых нет никаких сложностей, нет, благодаря этому проблемы обязаны быть признаны, а управление персоналом следует построить таким образом, чтобы люди стремились остерегаться ошибок, а не прятать их, опасаясь штрафов.

В чём отличия кайдзен от остальных систем управления?

Инцидент между отделами продаж и производства свойственен для большинства фирм. Благодаря этому замечательным представляется выпуск товаров по предварительному заказу, строго согласно потребностям рынка.

Когда поступают наоборот, без учета нужд потребителей (сначала прогнозируют продажи, потом запускают изготовление продукта), производственные затраты становятся больше, в складских помещениях компании собираются нереализованые залежи продукции, что требует дополнительных площадей для хранения.
На доходности предприятия это все проявляется очень плохо.

Благодаря этому разумные управленцы стремятся сблизить продажи с производством, чтобы делать только те изделия, которые по настоящему нужны рынку.

И в объемах, адекватных спросу.
В данном плане кайдзен по радикальному выделяется от советской плановой экономики, где с потерями не считались, стремясь любой ценой выполнить намеченное.

Так были рождены утопичные проекты наподобие поворота рек вспять и идеологического противостояния западным странам.

В концепции кайдзен нет гигантомании, все маленькие дела тоже актуальны, как и очень маленькие «косяки» в работе (которые обязательно когда-либо разрастутся и приведут к большим проблемам).
Предлагаемые статьи по этой теме:

Что сразу бросается в глаза при сравнении японских корпораций с европейскими, так это изобилие рационализаторских предложений, идущих не от руководства, а с самых низов, от рядовых служащих.
Одна из теорем кайдзен говорит: проблемы есть у каждого предприятия.

И это не трагедия, а вполне закономерное явление.

Ведь проблемы – стимулы для активного развития, поиска других путей и оптимизации. Подобным образом, идея кайдзен не исчерпывается чисто экономическими целями.

Она выходит на социальные проблемы: довольство потребителя товаром, иерархические отношения в середине компании, втягивание персонала в процессы работы. Другими словами кайдзен – не просто методология построения бизнеса и зарабатывания денег, а специфическая философия работы, мастерства и совершенствования.

Насколько популярен кайдзен в РФ?

Важность малых дел японцам прививают с самого детства, в школах есть даже специализированный предмет с подобным наименованием. Благодаря этому убирать недоработки и каждый раз искать пути улучшения – обычный для японцев стиль поведения.
Предприниматели же родом из СССР, которые воспитывались в духе плановой экономики, а позднее пережили бурные 90-е, напротив, стремятся к очень быстрым результатам, не позже следующего квартала. Однако в определенных сферах необходимо методично и тщательно работать, чтобы увидеть какие-нибудь изменения, и философия кайдзен приходится весьма кстати.

Но лучший эффект даёт комбинирование этой концепции с инновациями: постепенный неуклонный подъем (благодаря очень маленьким улучшениям и дисциплине), а потом – внезапный прыжок вверх (в результате нововведения).
Впрочем основная причина небольшой популярности технологии кайдзен в РФ изложена в предисловии к самой книге Имаи.

По словам автора, кайдзен считается превосходной стратегией для порядочного человека, ориентирующегося на взаимовыгодное сотрудничество, правдивое ведение дел и доверие.

Те, кто не делит эти идеалы, пройдут мимо.

Предлагаем

Вот благодаря этому эта методика почти не нашла использования в отечественном бизнесе. Результаты налицо: конкурентоспособность, продуктивность и рентабельность многих фирм не радуют.

Но существует и исключения. К примеру, такие гиганты, как «Балтика», «Лукойл», «Росатом», «Алроса», «Гидросила», КАМАЗ и ГАЗ, банк «Союз» и некоторые прочие, настроенные быть фаворитами в отрасли в ближние десятилетия, уже оценили все плюсы концепции кайдзен и интегрировали её в собственные бизнес-процессы.

На каких принципах основывается кайдзен?

Если вы убедились, что кайдзен близок вашему сердцу и вы желаете работать по его принципам, выпишите эти пять пунктов и повесьте на самое видное место, чтобы регулярно напоминать себе про них.

1. Сортировка. Стоит подумать, что мешает вам продуктивно работать. Наберется целый перечень. Каждый служащий, согласно кайдзен, должен исполнять только собственную функцию. Какие-нибудь задачи можно поручать, автоматизировать или уменьшить (например, разбор почты и бумаг). Но в определенных компаниях поощряется сочетание обязанностей и «специалисты-многостаночники» (сотрудники по продажам, сами составляющие договор, рассчитывающие цену заказа и выставляющие счёт взамен бухгалтера).

Принято думать: если хочешь высокого результата, сделай все сам. Однако очень часто это далеко от истины. Большие перемены начинаются с малых шагов и обычных усовершенствований. Стоит подумать, как можно сделать лучше ваш процесс работы.

График и приоритеты. Когда процесс работы уже очищен от всего что будет мешать, пора его улучшить и построить более умно, в согласии с преимуществами задач. Для этого применяют рабочий дневник. В нём необходимо отмечать все сделанные задачи (дату, время завершения и начала, значимость) хотя бы в течение первых недель. Может так случится, что главную большое количество времени у вас забирают рутинные занятия. При этом серьезные дела необходимо делать в спешке в завершальный момент. Распланируйте собственный день таким образом, чтобы время высокой продуктивности доставалось самым приоритетным задачам.

Наведение чистоты. Когда трудовой день завершен, необходимо сделать порядок в рабочем пространстве. Если все разложено по местам, поиск вещей, инструментов и документов не доставляет проблем. Убирать следует не только вокруг себя, но и в своей голове: пробежать глазами перечень дел, подчеркнуть в дневнике все выполненное, подвести итоги дня – и выкинуть их из головы, вышедши за порог цеха или кабинета. на следующий день утром вам потребуется ясное понимание, чтобы вновь впрячься в процессы работы.

Систематизация. Когда вы сбросили все лишние задачи, упорядочили трудовой процесс и навели чистоту, можно создать конкретную систему работы и потом обязательно ей следовать изо дня в день. Тогда кайдзен даст эффект.

Практика. Выполнение первых четырех пунктов – это формирование нового стиля собственного труда. Мало его выдумать и выработать, необходимо его ещё исполнять, чтобы не скатываться назад в беспорядок, авралы и невысокую эфективность.
Наблюдайте за тем, как вы делаете повседневные дела, анализируйте данный процесс, пробуйте, чтобы сделать лучше собственные методы. Технология кайдзен – это не разовый трудовой подвиг, а неуклонное планомерное совершенствование.

Предлагаем

Кстати, данный подход можно распространить и за пределы работы. Если, предположим, вы хотите перейти к здоровому жизненному образу, кайдзен станет вам прекрасным помощником на этом пути.

Принципы будут теми же, что для бизнеса и работы.

Находим и убираем лишнее. Выдилите себе спокойные 30 минут на обдумывание и составление перечня факторов: в одной колонке – тех, которые помогают вам достигнуть результата, в другой – тех, которые препятствуют этому.

Планируем и составляем график. Обдумайте для себя расписание всех полезных занятий: велосипедная или пешая прогулка, скандинавская ходьба, пробежка и др. Можно включить туда и важные свои задачи, которыми обязательно необходимо заняться. Разработайте план по переходу на здоровое питание и отказа от вредных продуктов и привычек. Главное – не делать это резко, чтобы не подвергать организм стрессу из-за отказа от быстрых углеводов и других неполезных удовольствий.

Систематически проводим уборку. Наблюдать за гигиеной в помещении нужно всегда, к каким бы целям вы ни стремились. Захламленная, нечистая комната демотивирует и удручает. Кстати, саму уборку можно создать частью физнагрузки или медитативным процессом, при котором сосредотачиваешься на физических действиях и мысли уходят из головы.

Японский КАЙДЗЕН от MITSUBISHI. Работа в лучших компаниях Японии / FASTFORWARD

Систематизируем и стандартизируем. Чтобы изменения прижились и трансформировались в систему, необходимо выработать новые привычки. Постарайтесь исполнять собственный график, тогда весь ваш стиль жизни перестроится в согласии с ним.

Тренируем волю и дисциплину. Освобождение от старых привычек будет даваться непросто. Когда вокруг столько вкусного и привлекательного, тяжело уменьшить себя здоровым питанием. Однако это нужно выполнить, чтобы скорректировать собственную реальность и достигнуть заданных целей.

Цели кайдзен на производстве

Основа концепции кайдзен – непрекращающееся совершенствование рабочих процессов. Для этого ставят следующие тактические цели:

• увеличить продуктивность;
• сделать лучше качество продукции;
• улучшить логистику;
• исключать неиспользуемые траты;
• уменьшить залежи;
• увеличить готовность средств производства;
• замотивировать штат сотрудников на активный труд;
• сплотить команду;
• вырастить в работниках правильный подход к делу;
• выполнять управление в согласии с корпоративным стилем;
• сгладить иерархию;
• регулярно увеличивать квалификацию служащих всех уровней.

Как использовать кайдзен в бизнесе?

Бизнес складывается из очень разных элементов: бухгалтерии, продаж, обслуживания, закупок у поставщиков и т. п. Среди них нет второстепенных и неважных, улучшать необходимо все. Игнорируя какие-нибудь моменты деятельности предприятия, вы ставите бизнес под удар.
Улучшение самых разных процессов начинается с его изучения. Сколько в нём этапов?

В чём суть каждого, нет ли среди них неиспользуемых, можно ли что-нибудь убрать?
Например, вам необходимо проверить трехэтапный процесс:

• продолжительность этапа А – 5 минут;
• этапа Б – 8 минут;
• этапа В – 10 минут.

Всего 23 минуты. Есть ли шанс соединить какие-нибудь этапы или выбросить их вообще?

Время – деньги, в связи с этим необходимо стремиться к ускорению производства. Лишние этапы и действия при этом – нерациональная трата ресурсов.

Непозволительно, чтобы простаивали рабочие (но не следует загружать их какими попало задачами, только бы они не сидели без дела), а выпущенный товар залеживался в складских помещениях.

Что необходимо делать в рамках концепции кайдзен?
Бюрократизация выполняет компании малоэффективными и негибкими.

Когда основные решения принимаются горсткой высокопоставленных руководителей и не обсуждаются, когда нет налаженного обмена информацией сверху вниз и снизу вверх, а сведения искажаются или не доходят совсем, предприятие деградирует.

Уязвимости и проблемы будут всегда и у всех организаций. Чтобы разобраться с ними, их необходимо обговаривать, а не недосказывать.

Сократить лишние затраты
Под расходами в кайдзен в широком смысле слова понимаются затраты любых ресурсов, не только денежных.

Это могут быть:
• Лишние движения, которые приходится выполнять рабочим, если материалы хранятся чрезмерно далеко.
• Трата времени.

Каждый процесс занимает некоторое время, но тот, кто сумеет его сделать быстрее, получит превосходство перед соперниками.
• Брак и недостатки.

Чем до недавнего времени их выявить, тем меньше времени и финансов будет потеряно в последствии.

• Избыточное производство. Изготовив очень много изделий, вы будете вынуждены сохранять их в складских помещениях, а это и деньги, и усилия сотрудников.

Собирать идеи и предложения от коллектива
Штат сотрудников считается самой большой ценностью в концепции кайдзен.

Генри Форд гордился собственными служащими: он утверждает, что даже рядовые рабочие повседневно предлагали полезные улучшения и помогали заводу экономить существенные суммы – десятки, сотни тысяч долларов.

Конечно, их за это тоже награждали.
Чтобы компания была удачной, в ней должны работать люди, персонально заинтересованные в инновациях и улучшении производства.

Однако это не самое явление частое на фирмах. Большинство служащих работает на работе или на предприятии «от звонка до звонка» и абсолютно не болеет за успех фирмы.

Задача управленца – построить взаимное действие в компании таким образом, чтобы каждый участник команды мог вносить собственные рационализаторские предложения, даже самые маленькие. И не просто вносить, но и иметь шанс осуществлять свои идеи в работе, в том числе и в масштабах всего предприятия.

При этом важно получать достойное вознаграждение за находчивость и креативность.

Предлагаем

Данный принцип прост и понятен, но идут ему совсем не всегда. Любой может напомнить ситуации, когда что-то на производстве ломалось или работало неверно, но никого это не волновало, неполадку не ликвидировали и просто жили с ней дальше.

Примиряться с минусами, приспособиться к ним – недопустимая вещь для компании, применяющей идею кайдзен.

Из данного идут три практичных советы:
• если можно работать без поломанной вещи, избавьтесь от неё;
• если она незаменимая, отремонтируйте её;
• если можно улучшить вещь, обязательно сделайте это.
Подобным явлениям, как лень, безответственность, неряшливость, не остаётся места в бизнесе, выстроенном по технологии кайдзен.

Экономить, не доплачивая заработной платы персоналу, – плохая идея.

В концепции кайдзен не одобряются аналогичные способы сокращения расходов, так как работники – главная ценность предприятия. Есть множество иных, более правильных вариантов экономии.

Кстати, нововведения и новые технологии не считаются универсальным решением всех проблем. Взамен старых трудностей и затрат они могут принести новые.

Что такое ценность? Очень кратко

Ориентироваться на нужды клиентов

Потребности и опыт клиентов часто остаются без внимания изготовителей.

Это ясно, потому что в бизнесе всегда куча проблем и срочных задач. Но если о покупателе абсолютно не думать, не пытаться увеличивать качество обслуживания или изделий, не управлять ценами, то продажи со временем упадут.

Формировать команды
Согласно системе кайдзен все работники не только обязаны быть участниками рабочей команды, но и состоять в кружке качества.

Это, во-первых, даёт ощущение принадлежности к коллективу. Второе, провозглашает хорошее качество продукции как главный приоритет, в котором просто стыдно сомневаться.

Ставить качественные стандарты

Свои качественные стандарты обязаны быть у любой фирмы. Их обязательно необходимо держаться.

Алгоритмы решения стандартных проблем, регламент работы, инструкции и другие документы, описывающие процесс производства и требования к нему, обязаны быть доступны всем сослуживцам. Нормы и рейки качества необходимы для закрепления на достигнутом уровне.

Делать выводы на основе фактической информации
Принятию важных решений должен предшествовать этап анализа фактов и сбора достоверных сведений.

Что может дать система кайдзен на предприятии?

Главными рыночными трендами нынешнего дня являются усиление конкуренции и увеличение рейки требований потребителей. Переход на управление в тематике кайдзен – проект долгий и требующий повседневных постоянных усилий, причем перерывы, даже всего на месяц, делать нельзя, так как это обнулит все достижения.
Чтобы побеждать в конкурентной гонке, компании нужно формироваться постоянно, создавая и внедряя изменения фактически изо дня в день. Это обеспечит рост продуктивности труда на 50?100 % в долговременной перспективе, но ждать скорых результатов в ближайшем квартале не стоит.

Если практиковать кайдзен на протяжении десяти лет, можно рассчитывать на лидерство в отрасли (отчетливый пример – компания Toyota, придерживающаяся этой управленческой концепции уже больше 70 лет и обгоняющая соперников).
Каждое индивидуальное улучшение может быть совсем небольшим и невидимым.

Секрет стратегических побед состоит в кумулятивном эффекте.

Если в обыкновенных фирмах штат сотрудников просто отрабатывает заработную плату и делает собственные обязанности де-юре, то в компаниях, функционирующих по кайдзен, все стремятся как-то сделать лучше и свою продуктивность, и деятельность организации в общем. Кстати, это способствует сокращению штата: кайдзен дает возможность обходиться количеством служащих на 10?20, а то и на 50 % меньшим, чем понадобилось бы в обычном случае.
Очень маленькие улучшения, в основном, бесплатны и просят от людей только достаточной мотивации и концентрации внимания.

Что такое бережное производство в кайдзен?

Кайдзен считается частью методики бережливого производства (lean management) – особенной идеологии управления компанией, заключающейся в желании удалить все разновидности расходов.
Топ-5 статей, которые пойдут на пользу каждому руководителю:
Идея будет неполной, если не сказать о бережливом производстве. В действительности собственно оно считается главным, а кайдзен только одна из его важных частей.

Философия японского менеджмента нам ближе

Принципы бережливого производства:

Это, собственно, и есть кайдзен, и он считается базой для бережливого производства.
Если не улучшать все моменты бизнеса регулярно, рост компании сменится стагнацией: траты возрастут, цены тоже, соперники вытеснят предприятие с рынка.

Постоянное улучшение должно стать стилем работы фирмы, по умолчанию присутствующим во всех его процессах и операциях. Тогда кайдзен не придется навязывать сверху или регулярно призывать сотрудников следовать ему.

Уважать людей

Многие хозяева компаний считают собственной целью получение самой большой прибыли. Однако если ориентироваться исключительно на доход, в долговременной перспективе предприятие окажется нежизнеспособным и растеряет собственную репутацию.

Благодаря этому бережное производство выполняет акцент на людях, а не на деньгах.
Интерес представляет не только штат компании и её клиенты, но и общество полностью.

Для людей это важно.

Все хотят чувствовать себя значимыми и ценными, вносить собственный взнос в общее дело – не только в успех собственного предприятия, но также и в прогресс всего человечества.
И разумеется, клиенты должны ощущать заботу со стороны компании.

А общество в общем свое внимание обращает на ценности фирмы и её влияние на экологию.

Ровнять нагрузку на производство
Идеал – равная рабочая нагрузка изо дня в день.

Но так бывает нечасто: многие фирмы очень зависят от каждого заказа и, дожидаясь следующий, простаивают и несут убытки.

Про необходимость освободится от подобной ситуации говорил ещё Генри Форд. Как же этого достигнуть?

Уменьшать цены, оптимизируя траты!

Каждая следующая машина Ford была доступнее предыдущей, благодаря этому бизнесмен не сомневался, что удачно продаст её. Ради одного этого уже стоит внедрить методики бережливого производства.

Обычный подход – прогнозировать, сколько потребителей приобретут продукт по стоимости 100 американских долларов, исходя из критериев текущего периода. Но вполне можно пойти иным путем: продать им товар очень хорошего качества за 80 долларов.

Тогда клиентов будет побольше, и в перспективе компания выиграет.

Товар «точно в срок»

Когда компания выпускает товары, хранящиеся потом в складских помещениях, она неминуемо несет потери.

Иная крайность – просрочить поставку в виду того, что своевременно не были получены необходимые элементы. Это тоже ведет к убыткам и недополученной прибыли.

Чтобы найти баланс, современные предприятия идут системе kanban. Производство и снабжение организуются так, чтобы изготовление и поставка товара осуществлялись точно в срок.

Качество во всём
Качественными обязаны быть:

Все недостатки выявляются на первых этапах и здесь же убираются, что дает возможность уменьшить убытки из-за выпуска брака и не доводить до остановки линии производства.

Исключать или применять отходы
Безотходность – очередной основной принцип бережливого производства.

В чём он заключен?

Идея бережливого производства достаточно объемна и комплексна, открыть её в нескольких абзацах текста не выйдет, однако нужно отметить ключевые её инструменты.

Предлагаем

Это интеграция глобальных стратегий компании, тактических планов (разрабатываемых менеджерами среднего звена) и действий линейных сотрудников. Хошин канри позволяет постепенно достигать больших целей и остерегаться проблем, появляющихся из-за плохо выстроенной коммуникации в компании.

Собой представляет зрительную систему оповещения всех служащих о текущем статусе работ, чтобы операторы могли своевременно остановить процесс производства.

Этот инструмент на предприятии действует в настоящем времени и очень быстро информирует штат сотрудников о появляющихся проблемах.
Все, что возникает в ходе производства и не считается конечным продуктом, для потребителя не представляет никакой ценности.

Благодаря этому предприятия стремятся к минимизации отходов.

Данным термином в бережливом производстве обозначают обнаружение недочетов и их предотвращение ради избежания недостатков в готовой продукции. Этот инструмент тоже обеспечивает экономию ресурсов.

Кайдзен-блиц как инструмент внедрения японской системы

Чтобы внедрить на предприятии японскую методологию управления, потребуется долгое время. Впрочем существуют и экспресс-решения для ситуаций, когда улучшение критериев и кардинальные изменения нужны немедленно.

Одним из их считается кайдзен-блиц, собой представляет фактический семинар.

В нём принимают участие все работники компании, что дает возможность привести в действие рабочую «машину» полностью и оценить результативность предпринятых усилий.
Порядок проведения кайдзен-блица:
№ 1. Разработать планы и приготовиться

• изучать специфику производства;
• определиться, какие сферы будут подвергнуты улучшению;
• обнаружить проблемы;
• отобрать участников команды;
• взвесить определенные меры и действия

• члены команды знакомятся и распределяют функции;
• определяются цели;
• выдаются сопутствующие материалы;
• если необходимо, проходит обучение или инструктаж

Изучение фактической ситуации:

• посмотреть за работой, собрать данные;
• изобразить карту процесса;
• подсчитать время, нужное для проведения работ;
• проверить информацию при помощи тех либо других инструментов

+ внеурочное время на сбор сведений

• предложить идеи, проверить их способность к жизни;
• планы ;
• осуществить идеи на производстве;
• взвесить новые нормы

№ 3. Подарить результаты

• приготовить презентацию;
• распространить результаты;
• подчеркнуть и поощрить отличившихся служащих;
• проверить выполнение планов

Понятие «гемба кайдзен»

Гемба кайдзен считается одним из инструментов бережливого производства.
Японским словом «гемба», в буквальном переводе ? «реальное место», отмечается пространство для работы: строительная площадка либо этаж, где конкретно проводится производство (или взаимное действие поставщика с клиентом).

Предлагаем

Гемба кайдзен – это улучшение того места, где люди трудятся. Изменения, даже малые, в рабочем пространстве сильно оказывают влияние на деятельность компании в общем.

Вот важные правила гемба кайдзен:

1. Если появятся проблемы и сбоев в первую очередь можете отправиться на гемба, чтобы разобраться в ситуациях и найти решение (кстати, американский принцип управления полностью противоположен: проблемы должны решаться на расстоянии).
2. Просмотрите все объекты и отыщите вероятные причины проблемы. Они могут быть разных видов: связанные с людьми, машинами, методами, материалами и измерениями.
3. Предпринять меры (временные решения) здесь же, чтобы не стало ещё хуже.
4. Отыскать корень проблемы. В этом может быть полезен, к примеру, принцип Парето.
5. Чтобы устранить такие неприятности в последующем, описать все в документах (инструкции, стандарте и т. п.).

Внедрив на рабочих местах идею гемба кайдзен, компания получает большие преимущества в виде экономии денежных средств и времени, и также создания здоровой атмосферы в трудовом коллективе: стресса и отрицательных впечатлений становится меньше, люди настроены на работу, все проблемы быстро решаются.

Тонкости взаимные действия с людьми в системе кайдзен

Кайдзен – очень человекоориентированная идея. Отношение служащего к работе особенное занимает место в японской системе управления.

Подчиненным не отдают приказов, их не наказывают (что сильно отличается от западного метода управления «кнутом и пряником»).

Все взаимное действие проходит в положительном и доброжелательном ключе: сотрудников выслушивают, дают им право голоса и принятия решений, по-всякому поддерживают и учат, с готовностью разъясняя все, что непонятно. Результат – лояльные компании люди, которые живут её целями, замотивированные на активный труд с полной отдачей и самостоятельный (либо в составе маленьких кружков) поиск возможностей с целью улучшения.

Делать ошибки в таком коллективе можно: начальник к этому даже поощряет, чтобы служащие набирались опыта и учились в работе.

• Не ищите ответ на вопрос «Почему это нереально?», а задавайте вопросы себя, как это необходимо сделать?
• Начните новые проекты и не кайтесь в собственных ошибках.
• Кайдзен – это не денежные траты, а интеллектуальные усилия.
• Ошибки необходимо поправлять тут же.
• Преодолевая трудности, обретаешь мудрость.
• Всегда задавайте вопрос «Почему?» и ищите корень проблемы.
• Не стоит пытаться с первой попытки сделать все замечательно, достаточно и 50 %.

Что собой представляют нулевые потери в концепции кайдзен?

Вся внутрикорпоративная активность разделяется на две категории:

• то, что приносит или прибавляет ценность;
• то, что её не прибавляет и может мешать (потери, ненужные действия вроде перекуров в рабочий период и т. п.).

В системе кайдзен эти траты называются muda (что рождает у русскоязычного человека вполне явные ассоциации):

• избыточное производство, затоваривание;
• простои, потери времени на ожидание;
• материальные убытки во время перевозки;
• неиспользуемые действия;
• брак и т. п.

Варианты Кайдзен на предприятии

70-е гг. стали для компании Toyota золотым столетием: верховный главный пост тогда занимал Тайити Оно, обладавший великим даром управлять людьми. Он верил в то, что его работники талантливые и которые способны.

Если наделить их полномочиями, все проблемы фирмы будут решены.

Он так и поступал. К примеру, когда компания запланировала производство 100 изделий в час, Оно предъявил инженерам ресурсы в таком объеме, чтобы можно было делать по 90 единиц, при этом требуя от них достижения поставленной рейки.

Достигнуть столь большого показателя сразу они не смогли, и перед ними был выбор: работать сверхурочно или выдумывать новые методы, разрешающие решить задачу в срок. Когда таковые были найдены, Оно сократил штат рабочих этой линии на 10 % (перевел служащих в другой цех), не уменьшив при этом плана.

Кайдзен используют и в корпорации Siemens.

Вот принципы совершенствования работы для служащих компании:

• Нужно отказаться от шаблонного мышления.
• Ищите пути решения, а не изъяснений, почему это нереально.
• Отговорки никого не интересуют. Задавайте вопросы себя, в чём вы совершили ошибку и как это поправить?
• Лучше выполнить дело вполовину потенциального качества, однако в настоящее время, чем в идеале, но никогда.
• Как можно быстрее исправляйте собственные недочеты.
• Ищите наиболее выгодные и недорогие решения.
• Не нужно боятся задавать много вопросов, чтобы докопаться до истины.
• Сталкиваясь с трудностями, человек учится их решать.
• Один мастер – хорошо, но десять сотрудников сделают задачу лучше.

1. Mitsubishi

В японских компаниях всегда есть уголки (в Mitsubishi Electric они, кстати, так и называются) с информацией обо всех мероприятиях, проводимых на рабочих местах. Там собраны все перспективные квалифицированные образцы и решения, придуманные отдельными служащими и маленькими группами.

Более того, в штате предприятия имеются специализированные кайдзен-работники – квалифицированные работающие с внушительным трудовым стажем, которые на время отпущены от непосредственных трудовых обязанностей.

Они занимаются только присмотром за процессами на предприятии и поиском вариантов улучшений. В этой роли служащие пребывают полгода, потом сменяясь иными.

Это обеспечивает свежий и незашоренный взгляд на ситуацию в компании, дающий возможность вовремя выявить и закрепить слабые места бизнеса.

1. Африканский кайдзен

Страны Африки, в отличии от европейских, Америки и такой же Японии, не кажутся интересными с точки зрения использования методологии кайдзен. Зато Черный континент в чём-то очень похож на Россию.

В государствах этого материка не была выработана культура труда, а у нас в государстве её утратили наряду с советской системой и даже в наше время не вернули.
В Африке значительный доход приносит добыча сырья, а в РФ значительную роль играют энергетические ресурсы.

В большинстве регионов нашей страны промышленность отстала на несколько десятков лет, пользуется мощностями и технологиями середины XX в., и также недорогой (составляющей всего 5 % от себестоимости готовых товаров) рабочей силой, благодаря которой и конкурируют хозяева фирм.

Предлагаем

Это выполняет варианты внедрения рационализаторских методов в африканском бизнесе очень показательными для России, и отговорки, что кайдзен и НПУ противоречат нашему менталитету, показывают всю собственную абсурдность.
В 2005 г. объединение, которое состоит из более чем 600 крупных кенийских изготовителей, начинает заниматься активной пропагандой технологий кайдзен: проходит внутренний бенчмаркинг, соревнования, стажировки, конференции и семинары, составляются рейтинги фирм.

Данные мероприятия оплачиваются компаниями частично из собственных средств, частично деньгами Международной материальной корпорации (МФК).

Параллельно объединению функционирует Центр продуктивности Кении, которому помогают организации Японии и иных государств Азии.
ЮАР, экономика которой развивается наиболее динамично, в последние 20 лет активно вкладывается в создание своего машиностроения.

Выпуск некоторых элементов – одно из наиболее успешных направленностей.

Заводы ЮАР сегодня поставляют запасные части таким автомобильным гигантам, как Ниссан, BMW, Toyota, Volkswagen и Дженерал Моторс.
Проводились исследования на предмет того, реально ли приспособить японские управленческие и стандарты производства к условиям страны.

Анализировалось состояние и динамика развития 33 заводов, производящих автомобильные запчасти.

Анкетировались, прежде всего, операционные сотрудники (составившие 59 % всех опрощеных), начальники подразделений (37 %) и руководители некоторых направленностей.
Основным в кайдзен 93 % опрошенных со всех фирм сочли деятельность в командах (teamwork), обретающую формы групповой работы, малых групп с целью решения некоторых проблем, командной работы с модератором, кружков качества.

93 % менеджеров из 60 % компаний видят основу хорошего труда и рентабельного производства в самостоятельности служащих и четко разработанных планах, и еще в возможности свободно подавать и вводить рационализаторские предложения.
Это отвечает общей для южноафриканских фирм тенденции: методы lean-менеджмента и кайдзен, нацеленные на увеличение продуктивности, не сработают без участия персонала и его личной инициативы по улучшению производства.
На 97 % исследованных фирм 89 % менеджеров осознают все выгоды, которые принесёт применение практик и подходов кайдзен. Они не боятся сложностей, сопутствующих переходу к командной работе и непрерывному совершенствованию.
81 % опрошенных уверены, что активистами кайдзен в организациях обязаны быть не лидеры, а лидеры практичных команд, посредством которых развивается корпоративная и производственная культура. Результативность групповой работы над задачами и ценность кайдзен-предложений были признаны 78 % участников исследования.

Как применять метод кайдзен в обычной жизни?

Кайдзен, создававшийся как методология управления бизнесом и совершенствования внутренних процессов компании, используем и в частной жизни. У любого человека найдется то, что требует улучшения.

Практики кайдзен можно применять и с целью решения собственных собственных задач.
В РФ есть негласная традиция – запускать дела до состояния полного упадка, а потом титаническими усилиями одолевать трудности и выполнять революцию в рамках собственной отрасли.

Русскую модель управления уже проанализировали авторы некоторых книг по менеджменту.

Подход кайдзен принципиально иной: очень маленькие, но частые шаги вперед не дадут возможности довести ситуацию до критического состояния. Взамен революционных изменений и рывков – небыстрая, плавная развитие.

Есть один значимый нюанс: чтобы методы кайдзен сработали, эту философию должны делить все сотрудники компании – от гендиректора до последнего линейного исполнителя. Успех придёт тогда, когда к совершенствованию процессов в фирме (включая и постоянное увеличение квалификации) будут стремиться все.

Итоговые маленькие детали кайдзен

Методология кайдзен требует от управленца подробного знания всего, что происходит в его бизнесе. От больших уровней до самых невысоких.

Другими словами директор банка должен понимать, как обслуживают клиентов операционисты и как отвечают на звонки служащие колл-центра; управляющий заводом – знать, какие технологичные процессы выполняются в каждом цеху. Передовая линия производства, как уже говорилось раньше, носит в системе кайдзен наименование «гемба» (или «гэмба»).

Только тот менеджер, который глубоко погружен в процессы работы, способен генерировать превосходные решения. Для этого необходимо не только разбираться в особенности деятельности, но прислушиваться к жалобам клиентов и искать причины проблем.

В этом идея кайдзен мало выделяется от традиционного менеджмента (хотя некоторые различия всё же есть).

Предлагаем

А вот с традиционной советской системой управления кайдзен абсолютно не схож: это приоритет малых определенных дел в противовес дерзким масштабным проектам (которые нерентабельны и практически бесполезны), внимание к любым недоработкам и шероховатостям процесса работы взамен замалчивания проблем, а потом их героического преодоления.

Кайдзен | Как применять японскую философию в call-центре?

Результативность и польза кайдзен понемножку осознаются российскими компаниями (как минимум, наиболее продвинутыми из них).

Думается, эта система обладает очень большим потенциалом для внедрения в отечественных условиях: если соединить японскую аккуратность с западными достижениями в области управления и широтой русской души, можно получить одну из очень преуспевающих экономик на планете.

Традиция вносить рационализаторские предложения и делиться идеями, как сделать лучше процессы работы и получить больше прибыли, показала собственную результативность в государстве Восходящего Солнца и заслуживает того, чтобы её позаимствовали и в иных государствах.
Внимание к текущим проблемам и сложностям, становящимся в концепции кайдзен вызовами и поводами для совершенствования, ? очень прогрессивный подход.

Он реализовывается и в социальном проекте, когда главенствует не борьба за статус, а стремление работать лучше и максимально удовлетворять потребителя.

В результате рабочий климат становится здоровее и уютнее.

Читать online Кайдзен. Ключ к успеху японских компаний.

Имаи Масааки.

Кайдзен. Ключ к успеху японских компаний

Редакторы П. Суворова, С. Турко
Технический редактор Н. Лисицына
Компьютерная верстка С. Соколов
© The KAIZEN Institute, ЛТД., 1986 (KAIZEN is a trademark of The KAIZEN Institute, ЛТД.)
© Ю. Адлер, вступление «Совершенство – откуда оно берется?», 2004
© Издание на русском, перевод, оформление. ООО «Альпина Паблишер», 2015
Посвящается Кэнъити Накая, заслуженному профессору в отставке Токийского университета, который открыл для меня новые горизонты, когда я был студентом
Вступление к русскому изданию

Дорогой читатель! Вы держите в руках легендарную книгу Масааки Имаи «Кайдзен: Ключ к успеху японских компаний».

Масааки Имаи – гуру менеджмента, изучающий с середины 1950-х годов управленческие инструменты японских компаний и распространяющий их философию по всему миру.

Основа этой философии – особенное видение всего происходящего на предприятии с точки зрения создаваемой ценности и потерь. В согласии с этим подходом каждая операция над материалом, деталью или документом, каждое человеческое движение, работа станков или компьютеров рассматриваются с позиции того, какую добавленную ценность они приносят для конечного потребителя.

Если наличие данных операций не вызвано потребностью клиента – это потери.
Звучит шокирующе, но тяжело найти производственный цех или помещение офисного типа, не зараженное вирусом потерь.

Кроме того, это как болезнь – потери распространяются за пределы производства и заражают не только всю организацию, но и поставщиков! Вирус потерь очень широко популярен.

Если взглянуть на производственный или административный процесс «глазами клиента», становится ясно, что залежи, перевозка материалов, перемещение людей, ожидание следующей стадии работы, переналадка оборудования – все это потери. К большому сожалению, потери не очень просто определить и на самом деле тяжело освободится от них насовсем.

Но как антропогенное здоровье зависит от влияния вирусов, также и здоровье производства может определяться присутствием или отсутствием вируса потерь.
В собственной книге Масааки Имаи пишет про то, как определить потери, организовать их плановое и регулярное снижение, и основное, как не на этом останавливаться уровне.

И главный помощник в этом – кайдзен , что если перевести с японского значит «частые улучшения».
Масааки Имаи рассказывает о различиях японских и западных подходов к инновациям.

Главное отличие заключается не столько в самом осуществлении изменений, сколько в том, что происходит потом. Создавая что-нибудь новое сегодня, японские компании готовы к его последующему улучшению уже на следующий день.

И чем скорее начать усовершенствование, тем меньше потребуется доделок. Это и есть кайдзен – добавление к инновациям, обеспечивающее их самую большую результативность.

При этом эффект от усовершенствований сравним с результатом внедрения нововведения, а расходы – меньше в несколько раз.
Во время чтения книги может сложиться впечатление, что Кайдзен имеет дело с небольшими улучшениями, тогда как нововведения, новое оборудование, информационная система – это большое и значительное изменение.

Для того чтобы следовать требованиям глобализации и развития технологий, большинство организаций, включая гос. учереждения и приватные предприятия (как производства, так и инфраструктуры), показывают верность стратегии больших инноваций. Кайдзен же – это не мода на месяц или год.

Это не просто набор разрозненных улучшений, используемых без цели. Кайдзен не значит улучшение ради улучшений.

Кайдзен – это долговременная стратегия, которая направлена на достижение определенных целей и которая задействует любого сотрудника независимо от его функций и занимаемой должности.

Эталоном использования кайдзен считается корпорация TOYOTA, чья производственная система заслужила высший статус Lean Production (Бережное производство).
Читатели, уже знакомые с основами кайдзен , будут согласны с тем, что большинство инструментов довольно просты для понимания и применения.

Благодаря этому ключевой вопрос, который становится перед компанией, выбирающей путь кайдзен, – «Как вовлечь всех служащих в процесс улучшений и как данным процессом управлять?» Рассмотрим пример: для приготовления яичницы с беконом нам необходимы свинья и курица. Но какую разную цену они «платят» за участие в нашем блюде!

Если в результате изменений мы жертвуем людьми, то потом даже те, кто полностью разделял новые подходы, будут с опаской относиться к происходящему. Описание примеров выстраивания взаимоотношений начальства и подчиненных в японских компаниях позволяет понять глубинные основы подхода кайдзен , как управленческой концепции, ориентированной на людей.

Когда Масааки Имаи задали вопрос, каковы самые маленькие условия внедрения кайдзен , он ответил: «Во-первых, верность высшего руководства, второе, верность высшего руководства и, третье, верность высшего руководства». Подобным образом, Масааки Имаи выделяет исключительную значимость деления принципов кайдзен высшим эшелоном компании.

Эффективное втягивание служащих происходит путем изменения своих установок и лишь через полное принятие философии кайдзен .
Кайдзен требует малых материальных ресурсов, но очень больших усилий. Благодаря этому, думая об применении кайдзен , многие сотрудники опасаются за успех начинания благодаря дефициту времени, которого сильно не хватает даже в обыкновенном режиме работы.

Если хорошо подумать в том, что же представляет собой «простой режим», будет ясно, чем вызваны эти боязни. Большая часть работы начальника сводится к разрешению уже появившихся трудностей.

Способность «тушить пожары» хорошо ценят на предприятии, и часто намного выше, чем предотвращение данных «пожаров».
Автор нацеливает читателя на недопущение проблем, говоря о многих примерах движения по пути совершенствования процессов, подводя к идее про то, что построенный, продуманный процесс обязательно даст хороший результат.

Главный рецепт недопущения «пожаров» – это стандартизация, в которой руководителю помогают ведущие профессионалы и рядовые служащие.

Подобным образом, высвобожденное время менеджер может применять на улучшение процессов и операций. Совершенствование процессов становится основной постоянной функцией менеджера, демонстрирующей сослуживцам уверенность и следование стратегии кайдзен .
Первый раз эта книжка была издана во второй половине 80-ых годов XX века, и по сей день она остается важной, особенно сегодня, когда весь мир ощутил экономические потрясения.

Массовый кризис показал неплатежеспособность архитектуры, в которой менеджмент первичен. Мир довольно быстро меняется, и на смену моделям управления конца 20 века придут иные подходы.

Их точных очертаний пока никто не знает, хотя с решительностью можно сказать, что в основе новой главной системы будет гуманистический подход. Человеческая личность станет в данной модели важным звеном, а это означает, в ее основании будет не разобщение, а разговор, не приказы, а втягивание.
Мы от всей души желаем читателям применить идеи этой книги в работе и благодаря этому выбрать собственный ключ к успеху.
Совершенство – откуда оно берется?

Эта книжка опередила время. Она возникла в середине 80-х годов еще прошлого столетия, но сразу попала в разряд бестселлеров.

И даже в наше время ее с большим вниманием изучают там, где серьезно думают об идеале и о совершенствовании. Настало время сделать в совершенствовании следующий шаг – и вот она, книжка Масааки Имаи «Кайдзен: ключ к успеху японских компаний», перед вами, теперь на русском.

Автор искренне пытается рассказать читателю о тех особенных чертах японского менеджмента, которые выделяют его от того, что в большинстве случаев считают эталоном менеджмента на Западе, прежде всего в Америке. На эти особенные линии можно было бы не обращать большого внимания, приписав их государственным свойствам, рисовой культуре, религии, если бы не те выдающиеся достижения, которые показывает Япония после Второй мировой, вот уже больше 50 лет.

Разумеется, успех в бизнесе устанавливается сложной совокупностью большинства всевозможных факторов, условий и обстоятельств. Но они не все играют одинаковые роли.

И, может быть, очень важное достижение конца прошлого – начала теперешнего века – это осознание большой роли менеджмента в доле бизнеса. Прежде всего идет речь о первом лице.

Как говорят, «каков священик, такой и приход».

Собственно первый начальник или его команда (что только лучше) определяет судьбу организации в жёстком глобальном рынке, где уже не работают обыкновенные законы и принципы, но еще не стали привычными, и даже понятными, новые. А чтобы участь стала благополучной, начальник должен в добровольном порядке и осознанно на себя возложить роль лидера, а это означает, и лидерскую ответственность со всеми вытекающими отсюда очень далеко идущими результатами.

Появляется природный вопрос: «Почему на протяжении многих веков всех устраивал руководитель, шеф, начальник, менеджер, а теперь вдруг подавай вам лидера?» Ответ простой и сложен одновременно. В западном сознании (а это означает, и у нас в государстве тоже) длительные века Дело почиталось больше, чем человек – объект эксплуатации.

Человек был беззащитен перед произволом начальства, о чем писали, к примеру, такие авторитеты, как Гоголь и Диккенс. Ясно, что начальству это нравилось, даже очень нравилось.

И это легко объясняется.

Все бы так и оставалось по сей день, если бы не одна небольшая закавыка.
Нежданно-негаданно и практически неприметно поменялся рынок по всему миру.

Будь это в прошлом, наверное, сказали бы, что случилась на очереди всемирная научная революция.

А так как мы как раз в настоящий момент все это переживаем и процесс занимает еще не один год, то наименование выдумать пока опоздали. Правда, нам от этого не легче, так как законы рынка не ждут, пока им придумают правильные названия, и не объявляют заблаговременно о перемене правил игры, уповая на нашу смекалка и сообразительность.

Новые правила, которые люди изо всех сил пытаются понять и выучить, по всей видимости, вынуждают переосмыслить роль человека в организации. Большинство задач, которые классически считались инженерно-техническими, теперь становятся социотехническими, что по радикальному меняет подход к их решению.

Понемногу становится понятно, что бизнесу не рентабельно, к примеру, рассматривать служащих как объект эксплуатации. Он вправе надеяться на нечто намного большее, если сделает служащих (а абсолютно не нанятых сотрудников) собственными партнерами в бизнесе.

А партнерам необходимы лидеры, а не начальники.

Произошло так, что японцы первыми до этого додумались. И не только додумались, и вдобавок и реализовали фактически.

Результат мы знаем.
Вот почему вы в настоящий момент читаете вступление к данной книжке. Итак, во главу угла поставлен человек – главная ценность и высшее достояние каждой организации, стремящейся подольше хранить на рынке конкурентоспособность, а это означает, места для работы и перспективу достойной жизни.

Касательно к японскому опыту в большинстве случаев говорят о «пяти легендарных системах создания отношений между человеком и организацией». Давайте их коротко рассмотрим, чтобы лучше понимать содержание этой книги.

1. Система пожизненного найма. Тут речь идет не столько о юридических обязательствах, сколько о договоре «по умолчанию», принимаемому организацией в добровольном порядке и в одностороннем порядке.

Может показаться на первый взгляд, что в условиях нашей станы это просто нереально, как минимум в настоящий момент. Но более детальное рассмотрение показывает, что подобная реакция – быстрее всего результат инерции мышления.

Пожизненный найм – это же просто первый шаг к превращению нанятого работника в служащего. Как иначе его сделать лояльным в отношении к организации?

2. Система обучения на рабочем месте. Ясно, что самого что ни на есть высшего образования никогда не достаточно для непосредственного использования в условиях любого определенного предприятия.

В любых ситуациях человека нужно доучивать с учетом особенности собственно данного бизнеса. Так дело обстоит везде.

Но вполне можно пойти намного дальше.

Можно создать постоянное обучение частью тех. процесса. При этом сразу «убивается много зайцев».

Работа становится намного интереснее, что обеспечивает быстрый рост квалификации.

Возникает стимул к учебе, что ведет к совершенствованию личности. Делаются предпосылки для овладения соседними или новыми профессиями.

Все разом значительно оказывает влияние на качество рабочей жизни и на возможности служащих.
3. Система ротации.

С классических позиций перемещение человека из одного структурного подразделения в иное без каких-то чрезвычайных обстоятельств кажется абсурдным и нарушает вековые принципы деления труда.

Результатом станет неоспоримое снижение эффективности и дезорганизация налаженных процессов. Но вполне можно посмотреть на дело иначе.

Людям приедается работа на одном месте, и переход в новое подразделение воспринимается как оновление жизни. Однако это не основное.

Ротация, исполняемая в плановом порядке, расширяет кругозор, помогает соединять соседние процессы, помогает служащему стать «человеком фирмы», создаёт неформальные дружеские связи, которые способны помогать при появлении межфункциональных проблем. Так получается намного легче привить человеку процессное мышление, без которого пробуксовывает процессный подход.

4. Система хороших качеств. Любой человек уникален.

Каждому нужно найти в организации подобное место, где бы он ощущал себя очень удобно и в то же время мог внести самый большой взнос в общее дело.

Это длинный процесс, который требует терпения, внимания и уважения. Чтобы помочь человеку найти себя, полезно систематически сообщать ему мнения всех, с кем он сталкивается во время работы, про то, как они его себе представляют.

Никоим образом такую информацию нельзя применять для аттестации в какой угодно форме. Ясно, что оценка разрушает отношения людей, а значит, и бизнес.

Присоединив к результатам оценок товарищей по работе свою самомнение, человек начинает лучше понимать, каковы его стороны как слабые так и сильные, над чем нужно работать и нужно ли менять амплуа.

Сейчас на Западе в моду вошла разработка, которую иногда называют «360°». Технически она напоминает японскую разработку.

Но она часто применяться как инструмент для «объективной» аттестации персонала.
5. Система вознаграждений.

Это важнейшая, довольно сложная, но чрезмерно просторная тема, чтобы детально говорить о ней тут.

Отметим лишь, что выслуга лет – важный момент при подсчете зарплаты . Однако важно не только это. Один из основных механизмов построен на принципах партисипативного управления.

Конкретнее говоря, вознаграждение явным и понятным образом связано с успехами или неудачами всей фирмы и команды, в которой работает служащий.

Это последний штрих в его перевоплощении в человека фирмы, осознанно связавшего собственную жизнь собственно с этой фирмой и не готового бежать, как крысы с тонущего корабля, при первой неудаче. Наоборот.

Теперь он готов бороться за выживаемость фирмы «до останней капли крови».
Необходимо выделить, что мы пытались описать «систему систем».

Значит, нет смысла «вводить» что-нибудь одно, что больше понравилось, и затем поражаться отсутствию сколько-нибудь ощутимых результатов. Разумеется, нужно вводить все сразу, однако не в 1 день, а понемногу и методично.

Вообще, в описанной системе нет радикально ничего, что нельзя осуществить в отечественном бизнесе.
Из сказанного вытекают некоторые явные следствия. Сразу ясно, что любимых служащих нельзя наказывать.

Ни в каких вариантах (уголовный кодекс мы, разумеется, пока не отменяем, как и правила дорожного движения).

Кстати, это абсолютно не благотворение. Отнюдь.

Это последняя попытка менеджмента спасти собственный бизнес.

А дело все в том, что страх наказания неминуемо порождает обман, а обман выполняет невозможным принятие своевременных превосходных решений, что, со своей стороны, выполняет судьбу бизнеса сомнительной.
Ясно и то, что внутренние потоки информации компании обязаны быть прозрачными.

Что можно прятать от товарищей по бизнесу?

Всякая попытка сокрытия информации или действия ею неминуемо будет обнаружена и оценена. Потом будет утрачено доверие, а вскоре и сам бизнес.

Так что правда, только правда и ничего помимо правды – становится нашим девизом.

Тот, кто думает, что подобные принципы нереализуемы, может дальше не читать. Пускай только сообщит про это собственным сослуживцам, чтобы они успели выбрать для себя иную работу до недавнего времени, чем обанкротится его бизнес.

Более того, ясно, что сослуживцам не приказывают. С ними советуются, им помогают, разъясняют, их учат, одновременно с ними принимают все решения.

Только таким образом можно достичь того, чтобы служащие работали с кпд, ближайшим к 100 %. Это означает, что они полны энтузиазма и у них «нет преград на море и на суше». Все обыкновенные подходы не тянут на кпд больше, чем у паровоза, а это, сами знаете, около 3 %. Для обеспечения коллективных механизмов принятия решений в стране восходящего солнца разработаны специализированные методы, такие, к примеру, как «хосин канри» (развертывание политики).

Теперь мы получили определённое представление о тех ситуациях, в которых работают герои этой книги. Теперь можно побеседовать о ее содержании.

На Западе в большинстве случаев считают, что сначала нужно спроектировать и построить совершенный бизнес, а потом правильно его использовать. Тогда успех гарантирован.

Сама по себе данная мысль не отвергается на Востоке, только там считают, что проектирование совершенного бизнеса – это видимость.

Как ни старайся, все равно самый-пресамый совершенный бизнес, стоит его только построить, тут же попросит последующего совершенствования. И кроме того, процесс последующего совершенствования грозит стать вечным.

Ну, может, и не очень вечным, но, в любом случае, до той поры, пока не будут изобретены новые поколения продукции, передовые технологии, новое оборудование или все это сразу.

А если обстоит дело так, то нужно изначально предусматривать подход, который бы обеспечивал реализацию механизма непрерывного совершенствования. Подобный подход и возник в ходе эволюции японской промышленности после Второй мировой.

Автор этой книги именовал его «кайдзен».
Однако, могут быть варианты. Автор практически отождествляет кайдзен с всеобщим контролем качества (TQC).

Раньше в стране восходящего солнца применялся конкретно данный термин взамен всеобщего менеджмента на основе качества (TQM).

Можно высказать предположение, что такой консерватизм был связывают с тем, что с самого начала проблема качества рассматривалась прежде всего как человеческая проблема. В стране восходящего солнца любят говорить, что качество «подается от сердца к сердцу».

А на Западе лишь в связи с осознанием данного факта перешли от «управления» к «менеджменту».

Итак, выходит, что кайдзен равноценен менеджменту качества? Так-то оно так, да только не очень.

Тут качество связывается с конкурентоспособностью через триаду: качество, цена, дисциплина поставки. Задача менеджмента – задать приоритеты, задача кайдзен – постоянно улучшать эту триаду с учетом заданных приоритетов.

Чего желает человек на работе? –
Почтение создается искренностью отношений, а подкрепляется системой предложений. Данная система предусматривает, что любой служащий всегда может внести предложение, направленное на последующее улучшение любых нюансов деятельности фирмы.

И хотя ясно, что групповые предложения примерно намного очень выгодны для бизнеса, чем индивидуальные, все таки, система индивидуальных предложений тщательно поддерживается и поощряется всеми методами. И овчинка стоит выделки.

Творчество – это самая суть концепции кайдзен. Нужно заметить, что поменялся смысл хождения на работу. Теперь мы ходим не для того, чтобы выполнить «норму» и заработать на хлеб насущный, а для того, чтобы регулярно думать, вместе с компанией друзей, о совершенствовании того, что мы вместе делаем.

Само понятие нормы как бы пропадает, что, разумеется, не значит, что сегодня не нужно произвести то кол-во годной продукции, которое популярно рынком.
О вознаграждении мы уже рассказывали, но все же необходимо добавить, что теперь не менеджер определяет мое материальное вознаграждение, а мы в команде заблаговременно договариваемся о доле в фонде зарплаты для любого на конкретный период времени.

Тогда, если совершенствование ведет к уменьшению расходов, то автоматично растет сама величина фонда зарплаты и, исходя из этого, мой собственный доход. Благодаря этому постоянное совершенствование – это не только интересное творческое дело, которым я с радостью занимаюсь на работе, однако это еще и инструмент постоянного роста (в границах рыночной конъюнктуры) моих собственных доходов.

Тем самым достигается гармоничность.
Разумеется, ни на минуту нельзя забыть и о кардинальных инновациях, которые могут полностью изменить наш бизнес.

Как правильно отмечает автор, в данном деле американцы пока сильнее японцев. Благодаря этому, наперекор Киплингу, Западу и Востоку есть чему учиться друг у друга, чтобы в конце концов сойтись в разработке общей концепции совершенного бизнеса.

И наша родина может сыграть в данном процессе значительную роль связующего звена. Мир жаждет нового синтеза.

Может быть, выстроенная тут конструкция бизнеса кажется вам, уважаемый читатель, «чрезмерно образцовой» и, уже в силу этого, недостижимой. Думается, что это не так.

Это та путеводная звезда, которая обязана помочь вашему бизнесу провести путь к долгосрочному успеху в бурных водах океана современного бизнеса. Это лучшее, что сегодня можно посоветовать.

Вот почему существует уверенность в том, что лежащая перед вами книжка способна именно Вам помочь в вашем тяжелом деле.
Теперь, напоследок, можно побеседовать о кайдзен намного точнее.

Говоря об истоках кайдзен, автор выделяет взнос в японские разработки 2-ух легендарных американских гуру: Эдвардса Деминга и Джозефа Джурана.

Так, совершенствование рассматривается как циклический процесс, управляемый известным циклом, или колесом, Шухарта – Деминга. Он рассматривается как главный принцип.

Иные источники развития возникли конкретно в японской промышленности. Прежде всего касается это автомобильной компании Toyota, где на протяжении больше тридцати лет Тайити Oно создавал то, что потом стали именовать производственной системой Toyota.

На основе системы Toyota спустя много лет на Западе была выстроена идея бережливого производства. (В издательстве «Альпина Бизнес Букс» в 2004 году была издана монография Вумека и Джонса «Бережное производство».) Интересно, что ее создатели рассматривают кайдзен как один из элементов собственной системы, в то время как автор этой книги включает в кайдзен фактически все содержание бережливого производства, также канбан, «точно своевременно», принцип вытягивания, ориентацию на клиента, идею дзидока.

Знакомая коллизия. Может ли часть быть больше целого?

Может ли «больше века продолжаться день»? Вопрос беспредметен.

Хотя в книге Вумека и Джонса кайдзен упоминается неоднократно, нужно все же прочесть сначала эту книгу, чтобы дать себе точный отчет в том, что же это, собственно, такое.
Разумеется, дело не ограничилось одной, пускай и знаменитой, фирмой.

Много важных улучшений, ставших в стране восходящего солнца всеобщим наследием, внесли такие компании, как Matsushita, Canon, Ниссан, Honda, Komatsu, Ricoh и остальные.

Как в большинстве случаев, японцы модифицировали те методы, которые они заимствовали за границей.
Сродни тому, как в бережливом производстве предполагается, что читатель знаком с мыслью кайдзен, так в книге о кайдзен автор неявно предусматривает, что читатель знаком со статистическими методами.

Для условий Японии это естественно, так как там на протяжении долгого времени регулярно обучали статистическим методам всех подряд.

У нас в государстве давно есть большая статистическая школа, пользующаяся уважением по всему миру, но, что же касается широкого обучения или внедрения, тут наши достижения намного скромнее. Тем более это можно отнести к тем методам, которые обрели распространение в системах качества.

Благодаря этому читателю может потребоваться добавочная информация на данный счет, так как собственно статистические методы лежат в основе кайдзен.

Не только одна, но одна из наиболее лучших возможностей, мы считаем, – это книжка Х. Кумэ «Статистические методы увеличения качества». Она была издана в первой половине 90-ых годов двадцатого века в Москве издательством «Деньги и статистика».

Перед началом 90-х годов прошлого столетия журнал «Нормы и качество» публиковал журнальную версию этой книги. Мы отказались от попытки давать подстрочные комментарии статистического характера, так как это потребовало бы очень много места.

Разумеется, те, кто не знаком со статистикой, потеряют некоторые сведения, однако это не будет мешать им прочесть всю книгу и понять все ключевые идеи. Кстати, в приложениях в сжатой форме, вместе со справочной информацией, приводятся полезные указания для последующего совершенствования читателя.

Произошло так, что после выхода в свет оригинала этой книги в мире появилось целое движение ее приверженцев. Автор создал консалтинговую фирму, которая по сей день удачно ведет работу по всему миру.

Общество приверженцев кайдзен возникло в странах Европы.

Через десятилетие после выхода в свет этой книги автор, опираясь на очень большой собранный опыт, опубликовал новую книгу, поднявшую идею кайдзен на новый уровень. В ней рассматривается кайдзен касательно к тем местам в фирме и тем действиям, что делают добавленную ценность для клиентов, как внешних, так и внутренних.

Мы надеемся, что российский перевод этой книги выйдет в свет в нашем издательстве еще в текущем, 2004, году. Кайдзен продолжает очень быстро формироваться, значит, его востребованность сохраняется.

По-японски фамилия автора Имаи созвучна со словом «имаё», что переводится как «песня на новый лад». Пускай же эта новая песня сделает ваш мир более содержательным и самым разным.

Мне приятно выразить признательность двум людям, которые регулярно стремились к тому, чтобы я продолжал совершенствоваться.

Философия японской системы кайдзен — путь ваш к успеху, который вы столь долгое время ищете

Команда профессионалов журнала
Теперь очень модно использовать философию кайдзен в самых разных начинаниях.

Кайдзен – это японское слово, интеллигентное от 2-ух слов – кай (изменения) и дзей (мудрость).Другими словами, мудрость перемен.

Предполагается, что эти изменения обязаны быть не спонтанные, а осознанные, умные, сформированые на жизненном опыте и практике.

Что такое философия кайдзен, когда и где появилась?

Эту философскую идею разработал японский менеджер компании «Toyota» Масааки Имаи после Второй мировой.
На Западе его доктрина показалась неудобноваримой, ведь мнение про то, что нужно довольно много работать, чтобы достигнуть необходимых результатов, всегда преобладало на западном континенте.

И даже в наше время большие европейские компании пытаются получить доходы, вкладывая очень большие деньги в супертехнологии, технику или самое новое оборудование.
Сам Масааки Имаи заверяет, что подобные компании продолжительно не просуществуют и всех их ждет провал и банкротство, ведь конъюнктура на мировых рынках становится больше каждый год, и предложение существенно превосходит интерес на товары.

И не имеет значение, чего касается это — автомобилей, гаджетов или пищевых продуктов.
С самого начала такая идея разрабатывалась для менеджмента.

После того, как Toyota набрала обороты и заняла первое место в мировой экономике, фактически все японские компании стали вводить кайдзен. Считается, что благодаря такой идиологии Япония смогла так быстро восстанавливаться после кризисов.

Понемногу кайдзен распространяется по всему миру и находит собственных сторонников по сей день.

Суть теории кайдзен – ключевые принципы успеха

Согласно этой теории, нужно регулярно, повседневно и ежечасно, улучшать бизнес, причем каждый руководитель для этого должен вникнуть в сам процесс изготовления, знать о всех мелочах, которые связаны с рабочим процессом. «Встаньте с собственных мягких кресел и идите в цеха, посмотрите, где нужны улучшения и сделайте их», — говорит Имаи.
Причем эти новшества не просят вложений денег, это не связано с приобретением дорогой аппаратуры или очень современных технологий.

Нужно скорректировать культуру самой компании и работающих в ней служащих.

Они должны принять принципы как говорят иначе бережливого производства, радикально отличающегося от обыкновенного, при котором выполняется продукция, продаваемая в последствии не вся, не находя спроса.
Стоит иметь ввиду интерес и доставлять, к примеру, детали если потребуется, дабы избежать избыток никому не необходимых машин, хранящихся в складских помещениях. Результат – поставлять на рынок только нужное кол-во товара.
Кстати, собственно «Toyota» считается лидером продаж не только на отечественном, но и в Европе.
На данное время, известны три составляющих теории:

• Для начальников и менеджеров. Считается, что они должны уделять совершенствованию процесса не менее 50% времени работы. Под совершенствованием понимается уменьшение производственного процесса и уменьшение уровня собранных запасов, при этом повышая качество производимой продукции.
• Для конкретной коммисии, в которой выявляются проблемы и находятся моментальные способы их решения. В компаниях есть уголки кайдзен, где можно познакомиться с новыми предложениями и идеями, и также перенять практичный опыт иных групп.
• Для отдельного человека (персональный кайдзен): позволяет открыть возможности личности, использовав установку, что работать нужно меньше, а продуктивнее (умнее). На многих фирмах на усовершенствованном оборудовании можно заметить табличку с данными того рабочего, который внес умное предложение.

С производством мы поняли. Но философия кайдзен применима и к отдельному человеку, как великолепный метод борьбы с ленью.

Философия кайдзен для успеха любого из нас

Мы все хотим перемен, но иногда наша врожденная лень и приспособленность к конкретному укладу жизни диктуют нам собственные правила. У нас, в основном, все это начинается с понедельника.

Собственно с этого дня мы хотим начать новую жизнь, и сделать что-нибудь новое, что нам было нехарактерно.

К примеру, бегать по утру. Но, проснувшись в понедельник на 30 минут до недавнего времени, чем в большинстве случаев, мы абсолютно теряем вкус к данному занятию, из-за того что лень одолевает нас.

Да все ясно: мы делаем то, что не хотим делать, хотя отлично осознаем значимость и нужность наших начинаний.

Из-за того что занимает большое количество времени и нам приходится вставать гораздо до недавнего времени, чем мы привыкли. Но здесь помогает методика кайдзен или, как её именуют, «принцип 1 минуты».

Нужно согласится, что потратить всего то минуту не составляет проблем, основное, чтобы это выполнялось в одно и то же время ежедневно.

Только одна минуточка — это так просто, и это не напрягает, а доставляет удовольствие и радость.
Вы совсем малюсенькими шажками продвигаетесь к большой цели.

Сначала тратя всего то минуту собственного времени, через пару дней мы, привыкнув, станем уделять чуть побольше времени, а потом перейдем к получасовым занятиям, и вот уже кайдзен победил нас и нашу природную лень.

Данные моменты применимы к любым занятиям, начиная от утренней гимнастики и завершая масштабным проектом.

Но эту минуту нужно выделить В то время, когда остальные дела и мысли не одолевают нас.

Всего минута и потом мы можем заниматься собственными привычными делами.
Но, уделяя такое короткое время, мы делаемся увереннее в своих силах, избавляемся от чувства вины за то, что мы ленивые и понемногу идем к собственной цели.

Главное – освободится от всего того, что нам мешает построить систему и изо дня в день улучшать ее.

Используем теорию кайдзен и настойчиво встаем на путь успеха

Давайте попробуем применить эту систему в работе:

1. Выставьте для себя цель, которую желаете достигнуть. Не нужно сразу ждать заметных результатов, ведь навряд ли за 60 секунд можно выучить китайский язык или овладеть техникой йоги. Но вполне можно, к примеру, повседневно учить одно слово или одно простое упражнение.
2. Не нужно бояться делать то, что решили – это занимает всего то шестьдесят секунд.
3. Разрешите себе делать больше. Когда каждодневная привязанность превратится в систему, нам захочется расходовать побольше времени для достижения собственной цели. Однако, как советует Имаи — меньше 15 – 20 минут. Хотя считается, что этот временной зазор должен составлять не менее 30 минут, собственно тогда мы сможем двигаться вперед к поставленной перед собой задачи.
4. Научитесь получать удовольствие от данных минут, которые, взамен страха, перед неисполненной установленной задачей, принесут радость и гордость за собственные успехи.

Покопавшись в соцсетях, я нашла много отзывов, как данная система внедряется в нашу жизнь и помогает ленивым освободится от комплекса вины. Многие пишут, что, попробовав кайдзен, буквально спустя семь дней стали испытывать необходимость в занятиях и уже не имели возможности без них обходиться.

Оформилась устойчива привязанность, которая преобразовалась в систему и прочно укоренилась в обычную жизнь.

Может, нам всем попробовать погрузится в философию кайдзен и мы поможем себе не только получить новые полезные знания или умения, но и освободится от мешающих, а порой и плохих привычек.